——面对VUCA挑战，转型企业如何借力“新三观”跳出“视见行”困境的“轮回”

为什么要建议企业家以“新三观”来开拓思维、调整思路？在我个人看来，中国外交思想中的“新三观”，其实也是在面对复杂多变的国际生存环境、在VUCA化的国际发展环境背景下，中国这个大号的“国家级组织”，在深刻洞悉竞争对手、合作伙伴、本国自身的发展轨迹，以及成功处理国际“大市场”上各利益相关方相互关系的过程中，成功制定、有效实施“组织”发展战略、竞争战略的世界观、方法论的高度凝练，而且是经过多年外交工作的成功实践证明了的有效思维模式。因此，相比之下，对于我们这些小号的“企业级组织”来讲，这无疑是一个既有借鉴意义、指导价值、行之有效，且高收益、低风险的思想方法。

我相信，在面对移动互联、大数据带来的VUCA化的竞争环境、市场机遇时，如果我们的企业家们，能够真正基于“历史观、大局观、角色观”思考和解决问题，那么，本案例中提到的“视见行”问题，解决起来将会容易很多，在纷繁复杂的竞争环境中竞争取胜的几率，也一定会大大提升。

比如说历史观。历史的经验证明，社会、企业、个人的发展变化都是有迹可循的，大家遵循的发展轨迹也是有着其深层次的、多方面的、综合复杂的原因的，任何客户、竞争对手、外来员工、企业自身的发展轨迹是不那么容易改变的，当然，不是不可能发生“基因突变”式的变化。

因此，从对客户、竞争对手、新进员工过往历史轨迹的准确解读、深刻把握，是有可能提升对其未来发展方向、做事方式等行为轨迹做出有效预判的。

比如，如果我们的企业家，在分析、看待、评判竞争对手、企业自身、外来员工时，能够从这些对象过往的发展历史中多关注、回看一下，多总结一下竞争对手、企业自身、外来员工过往成败的经验教训、形成原因。那么，对于客观、全面、有效判断竞争对手的发展路径，对于有效判断现有员工、现有企业文化的改进空间和约束，对于有效判断引进新人的发展前景与制约限制，是很有价值的。起码，本案例中频繁招错高层管理者的事情也会少一些吧。

也因此，如果企业自身、老板自身能对过往的成功经验、失败教训，多从历史的角度总结提炼、系统升华、学习融合，对于扩展企业自身、老板自身的发展、改进空间，提升自己的文化自信、决策自信，模式自信，提升自主创新能力、避免决策风险、减少实施风险，也会大有益处。

又比如说角色观。由于移动互联、大数据等互联互通技术、工具的快速发展，各种、各类“角色”在其相处环境中的影响力被快速放大。无论是社会、市场、企业，还是在组织内部，“足球赛场”式的发展环境、竞争特征越发明显，“场内”局势瞬息万变，各个角色、以及各角色之间的互动协同、有效配合，都会对“赛场”形式的即时变化，产生更加明显的影响。

正如《智慧社会》中，社会物理学家们展示的研究结论所示，当今的社会、市场、组织、团队的生态、健康状态，基本上就是由其中各个“角色”之间“协同互动、相互影响”来决定的，各类“组织”发展过程中“动态调整、协同互动、竞合共生”的发展特征越发明显、成为主流。

也因此，类似华为、海尔、碧桂园、西贝莜面、韩都衣舍等企业，在市场竞争层面，将原先对事业部、部门层级的关注，转移到“铁三角”项目团队、店面单元、创客团队等几个人的小团队层面。

因此，无论是在企业之间、企业内部、部门内部、团队内部，关注各个利益相关“角色”的作用、影响、潜力，关注企业之间、组织内部“协同一致、有效互动、竞合共生”的动态系统的建立、管理，通过提升“角色”的自主创新、动态协同、有效互动，成为极其重要的经营思维、管理理念。

对外来讲，角色观对于企业家在产业价值链、产业生态圈中找到自己企业的独特位置、合适位置，对于在动态变化、机会不断涌现的市场环境中建立价值共创、共享的企业生态群、利益共同体、竞合朋友圈，很有借鉴意义；

对内来讲，角色观对于企业转变价值管理方式、发挥全体员工的积极性、创造性，改变金字塔式的权力控制，建立起多价值链、多创业团队的“足球俱乐部式”管理模式，构建起“共想、共创、共享、共担”的命运共同体组织，提升战略的客观性、动态适应性、可执行性和创新性，很有指导意义。

再如说大局观。企业家最难能可贵的是格局，正是由于移动互联、数据化互动带来的VUCA特征、动态变化环境，传统上仅仅关注局部、表面的方法需要调整，强化自己考虑全局、考虑系统、考虑共享、考虑本质、考虑长远的“大局观”，成为企业老板、决策层的必然选择。

“大局观”的层次，对于企业老板经营观、战略观、管理观的改变很有影响。如果我们的企业家能够强化自己的大环境、大竞争、战略意识、组织意识、竞合意识、系统思维。。。，从市场、行业、企业、组织、文化、员工等多要素、多维度考虑问题，本案例中的竞争观念问题、战略缺失问题、组织滞后等等问题，应该是会避免的。

比如，在经营战略设计时，对于要在市场环境中谋求发展、谋求成为重要“角色”、谋求成为“角色平台”的企业家来讲，在你的“大局观”里，你所站的高度、能看到的广度、历史观的功力、角色观的洞察力等战略格局、战略眼光，决定了你在产业价值链的选择、洞察时，在产业价值链经营模式的设计时，你能看到多长、多宽、多深的价值链潜力，看到有多少个价值交叉、可以整合的产业链网络；也决定了你能看到多少可以整合、可以竞合的“角色”，决定了你企业的战略前景。

结语与祝福。如果我们的企业家们、决策者们，能够在经营管理过程中多借鉴、运用“历史观、角色观、大局观”这个“新三观”带给我们的思维方式，整合、学习相关的管理工具来看待问题、分析问题、解决问题的话，我相信，类似本案例中跳不出“视而不见、见而不行、行而不达”阻力“陷阱轮回”的问题，一定会越来越少的，衷心祝愿各位早日打开你的“慧眼”吧！

延伸阅读：把握国际形势：要树立正确的历史观、大局观、角色观（“新三观”）

Ø  所谓正确历史观，就是不仅要看现在国际形势什么样，而且要端起历史望远镜回顾过去、总结历史规律，展望未来、把握历史前进大势。

Ø  所谓正确大局观，就是不仅要看到现象和细节怎么样，而且要把握本质和全局，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，避免在林林总总、纷纭多变的国际乱象中迷失方向、舍本逐末。

Ø 所谓正确角色观，就是不仅要冷静分析各种国际现象，而且要把自己摆进去，在中国同世界的关系中看问题，弄清楚在世界格局演变中中国的地位和作用，科学制定中国对外方针政策。

白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  微信公号：日出山水一老憨