铸剑篇：构建企业发展能力实战系列之六 价值链融合，供、商大联盟 陈竹友 注：本文已全文刊登在8月28日《安徽经济报》“企业兵略”专栏。该专栏由陈竹友个人供稿，中国企业能力研究中心协办。 一、案例背景 7年前，福建晋江金锋集团董事长王德明碍于朋友的情面私人借贷了200万元给他朋友开的一家钢管厂，当初经营这个钢管厂的傅义黄先生正处于极度的“经济危机”之中，王董的借贷让他彻底摆脱了困境，从此，傅氏钢管厂蒸蒸日上并成为金锋集团的主要供应商之一，金锋集团从傅氏钢管厂的年采购量也逐年上升，现在已达年1.1亿元人民币。 2007年开始，傅氏却不太愿意再为金锋提供钢管了，原因是“国内原材料价格涨幅太大”，金锋的采购价格傅氏“无法满足”。当采购部的主管向王德明董事长报告这一消息后，王董事长大为光火，立刻下令要求采购部不再与傅氏合作，重新开发新供应商。两周后，采购部主管向王董报告：当地主要钢管供应商不仅统一提高了采购价格，而且还成立了“价格联盟”，他们目前的钢管售价统一提升了21个百分点。这样一来，金锋立刻面临原材料供应紧缺和利润空间被完全挤压的危险境地。 王德明董事长紧急召集了采购部、市场部开会研讨对策，最终却没有任何结果。 王德明董事长所遇到的问题，实际上是目前整个中国企业界所面临的问题的缩影。原材料价格的普遍上涨，对于本来就处于微利状态下的中小企业的打击无疑是致命的，管理学上的“蝴蝶效应”一旦出现，将会产生一连串严重的后果。处于产业链上游的原材料价格上升，生产商“不涨价会死，涨价死得更快”，因为客户对价格的明感程度一旦被触及，整个市场就会立刻出现下滑。订单的萎缩导致的结果是企业运营成本的急骤上升，继而是资金链的断裂和企业经营的难以为继。 现在，摆在王德明董事长面前的只有两种选择：“关闭企业”以及“与供应商结盟”。 二、供、商大联盟 1、企业与供应商的供求新关系 在传统的供应商管理中，供应商并未正式被企业当成“资源”去对待。这套管理模式应用于企业日常管理被证明是有效而实用的，但对于企业关键资源或重要资源的供应商来说，一旦出现价格大幅上涨或资源紧缺时，企业所有的优势就会在顷刻之间土崩瓦解。 现在，在众多领域里，“供应商”这个概念被越来越模糊化。比如迪斯尼、可口可乐和麦当劳的合作，三者之间既是供应商关系又是客户的关系，不仅淡化了供应商与企业之间的供求关系，同时在彼此的合作中也得到各自所需的利益。这种正反双向的供求关系，组成了以市场为核心的高质量供求价值链，形成利益共同体，从而形成供应商、企业、客户之间的产业链战略联盟。 2、供、商大联盟 供、商大联盟的时代已经到来。它将企业闲散的、零乱的资源和各自独立的能力，通过共同的价值途径聚集在一起，形成宠大的行业优势。当企业与供应商的定位关系改变以后，企业所形成的战略布置应该立即进行相庆的调整。调整之前企业一定要辨别分清哪些才是企业的战略性资源，哪些不是。衡量企业战略性资源的标准是：高价值性、稀缺性、不可替代性和非常规性。 企业通过对上述4项战略资源特点的分析，可以甄别、选择相应的供应商建立合作关系或进行战略联盟。取得该类供应商的合作，就等于取得了竞争优势，也就可以在最终的市场上保持企业优势、击败对手。 3、供应链竞争优势 沃尔玛是最早把供应链管理纳入企业重点管控对象的公司之一，它的创造人山姆·沃尔顿与多家关键供应商建立战略合作关系并开启了供应链管理的新途径。 从20世纪90年代开始，供应链上的合作伙伴关系成为企业关注的焦点。供应链理论形成之前，企业以自我为中心，体现了企业个体的能力，却无法发挥“线”和“面”的威力。供应链竞争优势所要求的恰恰是把个体的企业融入到供应链、产业链和价值链中去发挥作用，由此而产生的聚积优势所创造出来的利益和竞争能量不仅可以增加整个“链条”的优势，同样创造了这个链条内所有企业个体的竞争能力。 今天，金锋集团所面对的危机正是起源于当初对傅氏钢管厂的单一的依重心理，当傅氏钢管厂自已同样面临原材料成本上涨的压力时，他的做法也只能是唯求自保了。 金锋集团现在应该立即谋求和包括傅氏在内的主要供应商建立供、商合作联盟关系，面对共同的危机、寻求最佳的合作模式、建立风险共担的互惠平台，开放各自资源，形成供、商联盟链条，平衡供应链内部利益（而非个体利益）。只有获取“链”的整体优势，企业才能得到“点”的个体利益和生存机会。