谈到许多不同类型顾客： 核心顾客。贡献80%利润的20%顾客群。你希望拥有这类顾客越多越好。 投机型顾客。你所付出的服务代价，高于他们对你的利润贡献的80%顾客群。 必须拥有的顾客。看起来很像你的核心顾客的潜在顾客，但他们是别人的核心顾客。若你打算繁荣壮大，这些是你需要与他们做生意的人。 我再次提出所有这些顾客的理由，是因为我所说过与顾客有关的每一件事，同样也都能应用于员工身上。核心员工 你希望拥有这类员工越多越好。他们忠心耿耿，不必要求他们，他们自己就会往前冲。投机型员工 你希望绝对不要雇用这类员工。他们对你的公司不忠诚，他们只做要领到薪水所必须做的最低限度工作量。若他们有更好的工作机会，他们立刻就会跳槽到另一家公司。必须拥有的员工 看起来很像你的核心员工的潜在员工，他们具有你正在寻找的所有特质。唯一的问题是，目前他们在别家公司上班。 与顾客的情形一样，为了让你的事业繁荣壮大，你需要增加核心员工所占的百分比，并减少投机型员工所占的百分比。为达此目的，你需要识别出并吸引你必须拥有的员工。 识别出你的核心员工与必须拥有的员工 识别出你的核心员工是个相当直接的过程，那与共享的价值观有关。从更广的角度来看，这些价值观，与你和核心顾客及必须拥有的顾客，彼此所共享的价值观是一样的。若你重视质量、顾客服务、可靠度、或任何其它事项，你的核心员工也会重视。同样你必须拥有的员工也会重视。 约翰‧安德森(John Anderson)博士是运动心理中心公司(Center for Sports Psychology)创办人兼董事长。他在他称为组织关系(organizational relationship)的观念方面，担任奥林匹克团队与企业高级主管顾问。依据安德森的说法，人们会形成与他们所任职的组织的关系，及与他们互动的人的关系。若个人的态度与价值观，与组织的态度与价值观相符合，个人就能在发挥最大才能的状况下工作。若那些价值观无法融合在一起，绩效就会低于最佳状况。 欧尼尔(Shaquille为了举例说明他的观点，安德森提到2004年NBA冠军队(底特律活塞队)与2004年超级杯冠军队(新英格兰爱国者队)。使这两队与其它竞争对手有所区别之处，在于这两队都非常重视团队合作。是的，这两队都有许多明星，但是他们并没有突显自己，而把强调的重点摆在整个团队之上。在超级杯中，爱国者队采取一个非常不寻常的步骤，他们将自己当成一个团队来介绍，而不是当成个人来介绍。在NBA中，活塞队觉得，加入一个超级明星名字，将会破坏他们的团队组织，并让他们付出冠军的代价。不过，他们所打败的洛杉矶湖人队，是由两位高薪高知名度的超级明星侠客 布莱恩(KobeO’Neal)与科比 Bryant)所主导。 运动团队就像其它任何一项事业，无论规模是大是小。若你的员工的价值观，没有与你的组织其它人的价值观一致，你将很难赢得任何一场大型竞赛。但是若你与你的员工分享共同价值观，保证你一定会成功。照你的规则玩 我们已经谈过你对顾客所设定的规则。如同你可能预期得到的，你也要对员工设定规则。这些规则不像「拟定你的销售配合」，或「你已经缺席太多次会议了」那样简单，而应该是你的价值观的反应。 当你正做雇用决策时，员工的价值观与未来员工的价值观，经常比其它似乎重要的特性还更重要，例如教育背景、多少年工作经验、或以前在哪里任职过。 比方说，贵公司提供大楼与住家的警卫与清洁服务。若你正希望增加人手，有很大的机会你会试图雇用很有清洁经验的人。你会在报纸上打广告，并强调清洁经验，最后你挑出几位你想要面谈的人。不幸地，若你历经这个流程(几乎每家公司都会这样做)，你将会遗漏掉许多最适合的人。如何找出共同价值观？ 现在让我们回到最重要的议题，也就是找出共同价值观，及找到对贵公司所做的事具有热情的人，以下是几种非常棒的方法： 问你的核心员工，对于在贵公司服务，他们最重视的是甚么。在微技科技，员工压倒性地说，他们所以坚持待在微技，是因为他们觉得他们受到重视，他们也知道每位微技科技的员工，对公司的成功而言都是重要的。他们说，他们感激在他们的职位上所拥有的独立自主，他们也知道，他们对任何主题的建议，总是会受到欢迎。他们已经见到微技在需要的时候对员工的照顾，且那样的照顾激起强烈的忠诚度。公司里真正有一家人的感觉，真正充满同事间的关爱与忠诚，也真正有充满爱心和宽宏大量的感觉。 问你的核心顾客，他们最重视你的员工所提供的甚么服务。 请你的核心员工推荐填补你的职位空缺的人。 让你的核心员工参与面试与雇用流程。他们对每个人是否都是一拍即合，具有更强烈的感受。 问未来的员工正确的问题。尽管我将这个方法摆在最后，这却是个关键步骤。借着小心设计工作面谈期间所要问的问题，你能大大提升所雇用的人是核心员工，而不是投机型员工的机会。例如，鼓励候选人谈论他们对贵公司及/或你的产品多有热情的问题。