让销售和营销部门有效合作，是几乎所有CEO的哀叹。要实现两者的协调一致，不单单是让销售和营销部门和睦相处，企业的增长也取决于两者共同进行富有成效的工作。如果销售和营销部门步调不一致，将会影响整个企业，其中影响最大的是收入、客户满意度和公司的生产力。而且，两者的不协调会损害企业文化，因此，每个CEO都将销售和营销部门的协调一致放在议程首位，其原因显而易见。

但为什么两者的协调一致是一项如此持久的挑战呢？部分原因在CEO的身上。虽然他们在衡量销售的效力方面是专家，但是不擅长衡量销售和营销的一致性。要了解营销和销售部门的一致性如何，需要问什么样的问题才对？对于这点，大多数领导者都不清楚。而没有这方面的知识，就很难知道应该注意哪种指标，以及如何厘清产生不一致的根源。在这样的背景下，也就不难理解为什么衡量销售和营销的不一致性是如此艰难的任务，以及为什么CEO们又退回到使用曾经依赖的指标——渠道和潜在顾客开发指标。

使用合适的指标

CEO们真正需要的是了解并信任收入周期数据。他们需要了解每个阶段的生产力、关键活动的进展情况，以及需要担忧的新问题。在管理收入周期这个问题上，即销售和营销部门的协调一致，能够清晰了解收入周期的数据，对于帮助他们缓和面对每日如洪水般泛滥的邮件、电话和会议时的本能反应十分关键。
而了解收入周期数据的最好方法便是CEO和董事会已经十分熟悉的工具——关键业绩指标（KPI）。有了合适的指标，CEO们就能更好地了解营销的效力，以及销售与营销一致性对于收入和利润的影响。虽然有数百种销售和营销指标，但其中只有三种能够衡量一致性，并在销售和营销部门之间进行关键的沟通，了解什么见效什么没用。只要正确地运用这些衡量标准，以指标为基础的管理方式就可以推动企业协调一致，并有助于将跨组织透明度制度化。

要做到这一点，CEO们应该开始使用以下三个关键指标：端对端转换、收入多样性，以及结果盈利能力。
端对端转换指标 衡量整个收入周期的转换率及每个主要阶段的转换率——通过销售完成和顾客终身价值衡量市场吸引力。该指标以时间为基准，突出各阶段之间的损失和低效、销售和营销，并促进更为准确的预测和目标设置。协调一致的组织往往拥有稳定的转换率，并利用这一指标讨论如何提高阶段和整体的转换率。如果两个阶段的转化率存在明显的提高或下降，那么就需要进行调查。

收入多样性指标 衡量潜在顾客开发流程的生产力。开发潜在客户的渠道成百上千，如网络、直邮、实体和虚拟活动、电子邮件、电话推销、电子商务，以及其他分销渠道，等等。该指标能体现出营销与目标受众接触的广度和有效性、哪种潜在客户开发渠道最有效，以及销售转化为收入的效率高低。协调一致的组织利用组合管理技巧管理其收入来源，以平衡潜在顾客开发渠道的多样性。该组合管理技巧的关键在于，将80%的精力投入到高产的潜在客户开发渠道。剩下的20%应该坚决地投入到广泛且不断变化的新渠道之中。

结果盈利能力指标 适用于销售复杂产品或解决方案的企业。许多销售都在商店内完成，购买者只关心比较产品的功能和特性，但并非所有销售都如此；复杂的解决方案需要与购买者预期的结果相联系，这常常需要根据客户角色的不同进行调整。同以客户为中心的方法一起，该指标能衡量解决每个具体业务问题或卖出的“结果”能产生的利润。虽然这种方法同通常用生产线分析收入的方法相反，但是它能让CEO明了销售和营销部门对于购买者的了解程度、他们的业务问题，以及在追求买卖机会时他们的成效如何。协调一致的企业应该能从少数基于角色的结果中看具有连贯性的盈利趋势，并发现盈利能力随着结果的成熟度曲线变化。

对于希望了解自己企业一致性程度的CEO们来说，这三个指标是起点。报告这些指标可能需要销售和营销部门承担一些负担，因为这三个指标并非Salesforce.com和Marketo所推出的标准报告。但是，这也是其价值的一部分，因为通过学习这些指标的计算过程，销售和营销部门不得不共同合作，并将共同发现彼此之间存在的差距、不统一或冲突的制度，以及不同的观念——此前他们都认为自己的观念也广为他人所接受。

学习的过程往往比指标本身更有价值。它迫使销售和营销部门坐在一起，并迫使CEO参与进来并予以关注。这三个指标能显示出销售和营销的一致性程度，能让CEO问出正确的问题，并带领企业走入下一阶段的协调一致。