第四章知易行难：如何消除战略与实际绩效的差距 1.目标设定工作的终点是达成共识 通过前面的战略要点确定，绩效指标体系开发，高绩效管理运作体系建设及绩效文化几个部分的阐述，我们明白了如何在一个企业内建立高绩效管理模式，但有了好的绩效管理模式，并不等于可以有效实施。那么已建立好的高绩效管理模式如何实施呢？在高绩效管理模式落地的过程中，以下四个环节是关键： “一把手工程”。高绩效管理模式的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是高绩效管理模式成功的关键。在企业的现实绩效管理中，我们常常把它称之为“一把手工程”。即企业在实施绩效管理的过程中，“一把手”必须是真的从心底里认识到企业需要绩效管理，并下决心去推动高绩效管理模式运行。 全员参与。高绩效管理不是一个人、一个组织的事，而是企业整体的责任，因此，能否通过科学的方法把战略目标分解到部门、层级、个人，自上而下形成链条，人人承担责任，也是高绩效管理能够发挥系统作用的重要条件。 过程胜于结果。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，其对于公司运作过程的指导意义远远大于了结果本身。特别是企业在实施绩效管理的前一个或者两个考核周期，要把精力集中在绩效管理循环的形成和绩效管理习惯的培养上，一旦绩效管理循环在公司内部形成起来，我们的持续改进循环就建立起来了，其他的绩效管理问题，我们也可以通过绩效管理的循环来持续改进。 考核结果的应用。高绩效管理的结果不仅要应用于对被考核人的激励，还要系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，唯有如此，大家才能高度关注高绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。 高绩效管理是一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决高绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过策略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来，如此，才能真正实现“有组织的战略努力”。 当高绩效管理模式建立以后，绩效管理体系启动运行的第一步就是建立目标，实现目标的计划、已经达成目标的评价标准。其中最核心的部分还是目标。企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。气魄大，方可成大业，起点高，方能入高境界。在激烈的市场经济时代，优胜劣汰是唯一的法则，企业不进则退，只有那些具有远大目标的企业，才能长盛不衰。上海大众的企业目标：不断创新。天津中远公司的企业目标：创国际一流企业，跻身世界500强等。 高绩效管理模式要求，要将这些目标进一步的细化、进一步具体化，并且企业的目标和企业级的绩效指标结合起来，部门的目标要和部门的关键绩效指标结合起来，岗位的目标要和岗位的关键绩效指标结合起来。表4-1是某企业的一个年度绩效目标。 表4-1：某企业年度绩效目标表 KPI 指标解释 目标 净利润 公司本财务年度息税后利润总和 5000万元 客户投诉次数 经查证属实的客户有效投诉次数 2次以下 核心客户数 符合公司核心客户标准的客户数 30家 A类员工数 符合公司A类员工标准的人数 50人 对于高绩效管理模式的成功运行来说，仅仅确定目标是不够的，目标确定的真正挑战在于上下对设定的目标的共识。目标设定工作的是以目标达成共识为终结。 我们通常可以看到创业初期的企业成长速度很快，从员工到老板的所有人都十分努力地开展工作，而发展到了一定的规模，人数多了、资金充足了、环境好了，企业整体的竞争力却降低了，内部的权力斗争、人浮于事、消极怠工等等不利于企业发展的现象开始逐渐出现。通常企业会选择大刀阔斧的改革或采用圆滑的太极拳将矛盾打压或转化出去，这必然会产生阵痛。这说明了第一个问题：个人目标和企业目标是在不断变化中保持相对的异同，当个人目标与企业目标一致时，企业会高速发展；反之就大相径庭。 大凡希望将企业作为事业来经营的领导者，在企业创建之初都会为企业设定相应的文化，比如：“高高兴兴上班来，平平安安回家去”；“勤奋、务实、诚实、有信”；“顾客永远是对的”等等。每一个到来的新员工都会由学习企业的发展历史开始熟悉自己的工作，不断地接受这同一个目标直到离开这家企业。这一目标的确认有很深刻的时代背景，比如说“高高兴兴上班来，平平安安回家去”即是因为这家企业是以生产为主的，可能是煤炭、可能是钢铁、或者是其他的较为危险性的职业，这时平安就成为第一目标，是时时刻刻都要强调的东西。随着时代的进步，生产流程的标准化，安全系数的提高，记得某大型煤炭企业就将在墙上挂了几十年的这句话改成了“高高兴兴上班来，心满意足回家去”。这就表明企业员工的需求提高了，已经不单单满足于应有的平平安安还要求获得更高层次的价值。目标是随着时间不断升级的，不能按照同一标准来衡量不同时代的人。 一个企业在年底的时候因为本年度效益不错，所以准备在春节的时候在饭店召开庆功大会，邀请员工代表50人、管理层代表30人参加。负责筹备这次宴会的工作人员犯了愁，要说这八桌菜完全一样吧，好像对管理层代表不太尊敬，而且可能还有市里面的领导出席；要是不一样吧，又怕员工代表说三道四，给领导留下不好的印象，究竟怎么才可以让大家都满意而没有意见呢？想来想去也没有好的办法，最后找到饭店的大师傅，胖胖的大师傅显得胸有成竹，笑眯眯的说没有问题，保大家满意。庆功会如期举行，结束的时候负责筹备的工作人员站在门口送大家离开，发现员工代表各个抹着嘴角，心满意足地边走边说：“过瘾过瘾，比他们领导吃的强多了！”；管理层代表也面露微笑的说：“不错不错，正合口味！”这位工作人员大惑不解，急忙找到大师傅取经究竟如何办到的，大师傅对他说：“领导的菜以清淡为主、样式要新、时令新鲜的玩意要多弄几个；而员工代表的菜要大鱼大肉，非常丰盛，各个见荤腥，越实惠越好，至于其中能够令他们互相认为比对方强的奥秘，你就慢慢体会吧！”这个例子说明的问题似乎和开头的论述差不多，就是不同层面的人需求不同。不同层面的人不会理解或认可其他层面人的需求。 通过这三个例子，我们可以看到通俗意义上的目标具备这样的特点：1）目标一致时才有发展；2）目标是不断变化的；3）目标有很强的阶层性。 有了对于目标的理解，我们就可以找出达成共识的基本方法了。 首先，共识要在可以被决策者领导的前提下分解为能够被个人理解的内容。始终保持个人目标与企业目标尽量一致，我们可以分析出能够促使个人留下为企业提供服务的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、发展空间、人际关系、工作情绪等等很多的内容，员工对待工作的态度和这些因素的获得程度有很大的关系，获得越多，工作的积极性就越高；反之则越低。很多企业在确立企业文化的时候都希望定位到一个比较高的层次，但是却忽略了这种文化是不是能够被员工理解为自己真实可以感觉的东西，如果不能，在上述可能成为员工工作态度影响因素的事情发生的时候，员工就会按照惯用的方式来作出选择。 其次，共识要与实际相结合，而不是海市蜃楼。每个人获取信息的途径和程度是不同的，这就决定了每个人的价值观是不同的。绝大多数的工作者会对身边发生的事或马上就会发生的事达成一致，很少会对未来发生的事产生共鸣。而企业的发展规划通常都会建立在三年或五年甚至十年的基础上，这样就会使得开始推出的项目或计划无法得到根本性的利益。这样来看，共识要分阶段、分目标的推行、达成一致、再推行、再达成一致，在不断的变化、升级的过程中，将企业的发展渗透进去。这时，员工所看到的不再是遥远而不可及的目标，而是确定马上就会发生的事情，当他们意识到自己的身边马上就会发生这样或那样的变化的时候，通常最后都会选择去适应它。笔者的一个朋友是某个知名的消费电子生产商的地区销售经理，他的公司推出了一款非常先进的数码相机，几乎囊括了未来2年里会出现的所有技术标准。在我很兴奋的向她寻求购买建议的时候，她却对我说：“你可以买另外的一个牌子，我的这个型号功能确实很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我会建议你买XXX品牌的，那个比较好！”我听了之后很诧异，如果公司自己的员工都不理解公司要做什么的话，即便他在努力地工作，也已成为了机械性运动，而不是在创造性运动。所以，不要将企业的目标一下子定位到什么样高的程度，即使定了也不要一下子倾囊而出，这不是所有人可以接受的，要一步步地变化。 最后，共识要有条件地选择，不能强求一致。既然需求内容不同，我们就不能要求共识的一致性，这一点是非常重要的。上下齐心是必要的，但是齐心并不是指的目标唯一。假设一支军队里面的所有士兵的目的都是拔下敌军的军旗，这个目标一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窝蜂的都去拔军旗，这场仗的结果很有可能就是失败。同理，共识也是有条件的共识才可以保证最终目标的顺利实现。而在推动共识的时候，究竟是强令制度有效还是婉约指导有效呢？这又使我想起了一个寓言：风和太阳比试谁的力量大，风说我可以一口气将一棵树连根拔起，太阳说我可以一睁眼就将雪山融化，正在争吵时一个骑着马的路人经过，风和太阳打赌说谁可以将路人的大衣弄下来，就证明谁的力量大。于是风大口的吹着路人，而太阳将阳光强烈的照在路人身上。轻微的风让路人舒服，猛烈的风让路人烦恼；温暖的阳光让路人开心，炙热的阳光让路人想找个东西遮蔽。那么最后谁会取得胜利呢？这个问题就交由大家来思考了。