危机之下求生存 作者：黄国成 关联文章——《危机之下不言“逃避”》 2008年是中国喜庆（奥运年）的一年，对企业来说也许是一个不平静的一年，从新年开始许多企业的盈利水平在大幅下降，至今短短半年时间，全国约有6.7万家规模以上的中小企业倒闭，大街小巷又出现好几年以前的热门词“赚钱难”“钱难赚”，是什么原因使得这个快速发展的国度再现“不景气”的现象呢？我们会很自然地联想到宏观上出现的人民币快速升值、美国次贷危机爆发、货币政策从紧、出口退税下调、资源类产品价格快速上升、劳动合同法的实施等外部因素，因此许多人顺理成章地把盈利下降的原因和责任归结到这些因素上。确实这些因素对很多企业的经营带来困难，甚至是致命打击，但这些因素对绝大多数企业来说是无法控制的，我们称之为不可控因素，如果企业在外部条件不确定的情况下无法（或不懂得）应变而出现危机，那是一种很危险的经营。其实，外部条件不是永恒不变，企业就是生存在不断变化环境中，也许外部条件的变化现在在刚开始，还有更多的不可控制因素等待着企业去克服（比如“民工荒”现象会越来越严重、人工成本上升是必然的趋势等等），新的危机随时都有可能爆发，企业经营者如果没有危机感，企业的生存会变得很危险，所以企业如何在危机下生存并获取更高的利润，已是众多企业主和高层领导者需要重点思考的问题。如果一家企业主要依靠不可控制因素获利，在经营环境不断变化的今天，当然生存风险在加剧，企业经营的关键在于控制内部条件来适应外部条件的变化，所以我希望更多的企业明白企业的生存其实在于充分挖掘可控因素，并有效的利用，这样的企业才能生存得更长久，更美好。 可控因素是指企业自己可以控制的因素，如：企业的品牌、质量等等，可控因素又分外部可控因素和内部可控因素，外部可控因素是指在一定的时间、范围内企业可控或掌握企业以外的因素，如：1、某企业成为行业的寡头并有较强的影响力，在特定的环境下可以影响甚至控制行业乃至地区的政策和法规；2、企业掌握行业和地区某些政策在一定时间内不会变化3、企业以外的因素被控制。如：客户、供应商等。在企业的实际运作中可控制因素有时会转换。举例：原竞争对手的策略企业不能控制，通过战略、联盟、收购等手段可以控制竞争对手的策略。所以企业的可控因素越多经营风险越小，企业尽力要将不可控因素转化成可控因素，将外部可控因素最大限度地转化成内部可控因素。 将不可控因素转化为可控因素的方法有很多，仁者见仁，智者见智。下面我们介绍一种比较常用的方法——综合法，主要涉及的工具有头脑风暴法、TOC、SWOT分析法、目标分解法： 一、头脑风暴：分析目前的行业特征与困境并提出改善方案。 二、TOC：找出企业发展中的瓶颈进行改善。 三、SWOT分析从战略上分析企业的优势、劣势、机会与挑战。从中选择最佳对策。 四、目标分解法：从企业的经营目的着手，逐一分析各要素并确立西化的目标进行改善。 首先要确定企业的经营目的。企业经营的目的是永续生存，永续生存的前提是永续获利最大化，企业获利有两大方案、六大途径，两大方面指增加收入和减少支出。增加收入方面我们要考虑顾客为何要购买企业的产品？如何让顾客购买更多的产品？顾客购买产品的理由主要集中在几个焦点上： 1、性价比 2、品牌 3、能更多地了解到产品和企业 4、有核心技术 5、新产品上市快。 企业的对策： 1.1、降低整个供应链的成本，在确保企业利润的同时最大限度地让给顾客(同等质量价格最低)，从而拥有更的购买者。 1.2在不增加成本的情况下提高产品质量和服务(同等价格质量最好)。 2、实施品牌建设和进行品牌行销来扩大企业的知名度如。 3、扩大销售渠道和网络 4、加强企业的技术创新力量确立核心技术引领市场。 5、应用并行工程等方法来缩短新品上市速度，在注重新品开发时把研究的重心转移到过程的研究，确保在一定时期内难以被其它企业复制来保持领先地位，同时要做到第一个研发出新产品自己第一个将产品淘汰。 我国企业的现状： 1.1产品的附价值低，过多地依赖廉价的劳动和资源，在劳动力成本增加和资源价格上涨的今天，许多企业，不堪一击。 1.2偏面讲究低成本，而忽略产品质量。在供求关系发生变化时，许多企业习惯采用偷工减料来降低成本，使的产品质量下降，最后导致产品售价下降进而促使企业利润下滑，许多企业走的就是这种恶性循环，这种现象在我国私营企业最发达的浙江、广东比比皆是。 1.3偏面讲究质量忽视成本，有些企业以为把质量标准定得高一些，可以赢得更多的客户，其实这是误解，在科技快速发展的今天，人们的需求在不断的变化，对大多数产品来讲，已将很少有人将产品使用一辈子（特殊产品例外，如：房子等），质量只要满足需求就可以，过多过细过精的加工叫浪费。 2、OEM曾经是响彻神州大地的名词，许多企业的产品质量不差，管理水平也不低，已经习惯生产OEM的产品，而忘了去建设自己的品牌，心甘情愿的将大笔利润拱手让给其它企业。在服装行业有个现象，雅戈尔的衬衫和西服连续几年的产销量位居国内第一，是国内响当当的品牌，其实在广东有几家企业的产销量远远超过雅戈尔，甚至质量也要比雅戈尔好得多，为何这些企业不为人知呢？因为他们生产的是OEM的产品，我不是说生产OEM没有前景，对于中小企业来说通过OEM来过渡，从中学习一些优秀的管理方法和技术是一种不错的选择，但到一定的规模企业还不创建品牌就有问题，有世界500强企业现在还在依靠OEM来获取最大的利润吗？中国是个发展中的国家，我们原来用低成本换取了“中国制造”这个名称，随着我国经济的快速增长，国家领导已经提出了“中国制造”的新名词，这就要求企业提高产品附价值，建立自己的品牌就是增加附价值的方法之一。举例：我有个学员，原来他的企业清一色的生产OEM产品，后来听了我的讲授后，开始创建自己的品牌，通过两年的努力，今年年初再次听我讲授时说，他们自主品牌的销量不足OEM产品的1/3，但利润相当于OEM利润的总额，所以希望广大企业不要做后知后觉的人，搞好品牌建设为未来的发展铺好道路，我们应该向可口可乐等企业学习创建自己的品牌。 3、许多企业的销售网络单一，市场影响力小，同时抗风险能力差，建议企业建立立体式的销售网络，让更多的顾客了解你的产品。 4、我国企业的一个典型问题就是缺少核心技术，常见的问题： a、有核心技术但未做好安全防范，许多技术很容易被同行获得 b、缺少技术人员的培训或优秀的技术不能被保留和形成标准，使得核心技术未能得到很好的发展。 C、未能形成真正具有竞争力的核心技术。 5、新品上市速度直接影响着企业竞争的结果，在我国较常见的几个现象有： a、新品上市后，产品质量不稳定或生产成本高。产能不稳定等问题时而发生，影响新品的业绩。 b、新品开发是采用顺序法运作，既前工序完成后下一工序才开始作业，这种方式的特点就是开发周期长，采用并行工程能有效地缩短开发周期，加快新品上市速度。 c、未使用DFX\CAX等先进的技术工具造成设计效率低下，影响上市速度。 d、新品得到市场认同的同时，由于技术难度不高，很快被其它企业仿冒、复制，要解决这个问题的最佳方法是将设计的中心转移到过程的设计来，因为相对产品的性能、功能、外观来说产生过程更难被复制，如果企业刚上市的新品成本很低，其它企业既使有能力生产出该产品，由于成本较高，也不敢贸然复制、仿冒，将过程设计作为设计的重要工作是企业推出新品的重点。 E、新品的功能、外观等不符合市场的需求，这就要求企业对顾客的真实需求进行详细的调研，然后应用VE\VA\QFD等工具将顾客的需求转化成产品的机能、品质。 第二方面是减少支出降低成本。企业一般可以采用六种途径来降低成本。由于这六大途径涉及的内容较广，所以在此不再详细展开，只做简述。 1、通过提高效率来降低成本被称为企业的第一利润来源，也是企业最可控的因素。提高效率的方法有很多，通过本人实践总结得出，要提高效率之前首先要确定适合我国国情的思想和适合企业发展的企业文化，本人认为“人本主义，消除浪费”比较适合我国的国情，同时也适合于广大企业。人本主义指的是不仅要从企业的内部讲究人本主义，还要从企业的外部讲究人本主义，比如：设计时考虑使用者得人性化。消除浪费指消除企业一些可以消除的浪费，企业在实际运行中可归纳成十四大浪费，其中又分管理工作的七大浪费和生产制造的七大浪费；然后进行相关的教育培训，先从思想观念上引导员工，在逐步导入新的思想和工具，对提高效率帮助的工具有：精益生产、JIT 、IE（工业工程）、目标成本控制法、目标管理、5S管理、标准化作业管理、防错法、目视管理、TPM、TQM、看板管理、TOC等等，企业可以依据实际状况进行选择，建议企业先从IE（工业工程）开始导入，然后由易到难的推进，再然后组建出合适自己企业的“精益生产”方式。 2、通过增加收入来降低单位的固定成本，被称为企业的第二利润来源，我们在上面的内容中有简述。 3、通过降低物流的损失来减少企业的支出，称企业的第三利润来源。物流主要包括采购、物控、仓储、运输这几项功能。在整个“供应链”中物流的时间约占总时间的2/3，如果企业能从这些环节中进行改善，可以大幅降低成本，缩短交货时间。加上物料成本在一般制造企业中大约占总成本的40%—60%，有些企业更多，如果在采购环节做好控制，能大幅降低成本，因涉及物流方面的内容较广，我们在这里不作具体的探讨。 4、通过有效的开发人力资源降低人力资源的损失是企业的第四大利润来源，我们前面讲过“人本主义”，人是万物之本，缺少对人的管理，企业一切都是空的。对人的管理中要抓住造成问题的关键所在，从员工的需求上去管理才能提高员工的士气，进而持续改善达到企业经营的目的，这是管理之本。在企业实际运作中方法有很多，比如：目标管理、绩效考核、激励措施、借助外部人力资源、培训、组织架构重建等等，而且不同的行业、不同的企业、企业发展的不同阶段在实际应用中都有所区别，企业应该结合自己的企业文化再借鉴其他企业的运作方法综合应用，建立适合企业自身的独特方式。 5、降低产品周期的质量成本是企业获利的第五大来源。质量成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本、外部质量保证成本，质量成本越低说明企业经营越好。有许多人在误解了质量成本或统计错误后说自己企业的质量成本很低，举例：企业在内部缺陷成本中至少要设废品、修理、返工、因故障停工这几类，很多企业在实际运作中把“废品”的损失看成了主要的质量成本，而忽略了其他损失当然不合理。在建立质量成本体系前企业必须导入ABC成本控制法，对质量成本进行有效的分类，统计的结果才会比较真实。在推行质量成本体系前，企业最好已成功推行了5S\JIT\TQM等管理工具，具有较好管理的基础，这样推广的成果会更好些。真正要降低质量成本企业要从设计规划阶段开始考虑企业各运营阶段和环节如何控制质量成本，涉及的范围从规划、设计、工艺、采购、生产、储运、销售、服务直到产品报废的全过程，强调全系统、全过程、全范围、全环节、全员、多方法这“五全一多”，做到一切为用户着想、一切以预防为主、一切用数据说话、一切工作按PDCA循环进行这“四一切”，细化规范每一个环节的管理和成本，不断增加企业的可控因素。 6、提高信息的利用率是企业获取利润的第六大来源。不管在军事中、企业决策中、企业管理中、计划中等方方面面，如果缺少必要的信息将为是什么结果？在上个世纪中叶，大部分企业的物流和信息流未能有机的合，造成生产中的混乱，大野耐一发明了“看板”，看板管理也成为到目前为止公认最优秀的生产模式——丰田生产的核心工具之一，可见信息的重要性。在企业实际运行中许多信息需要重复输入、许多信息不能共享、许多信息失真、许多信息不能有效利用，为了减少由于信息不畅而产生的损失，随着科技的发展已成功开发出MRP\MRPⅡ\ERP\APS\SCP\MES等计划软件，所以要求企业细化各环节的数据，充分共享信息，才能真正地减轻管理者的压力，才能真正地全面降低成本，才能真正掌握客户的需求，才能真正发现问题并有针对性地解决，信息共享的目标：能让一线的作业人员能掌握必要的信息并作出正确的决策。 企业在外部环境花生变化或不确定的情况下，首要的任务是充分熟悉和了解不可控因素，做好风险防范，而不是盲目作决定，减少企业的决策失误。举例：当今年年初劳动合同法推出，许多企业想要“规避法律”走了许多弯路，产生很多损失，我可以明确地告诉各位，劳动合同法的绝大多数内容我在2002年就开始实施，而且我们不用“规避”就依照合法（劳动合同法中的内容）的手段对大家认为困难的问题进行了解决，所以新法对企业的影响度是有企业自身的管理能力来决定。针对上述提出的方向和问题企业需要依据实际情况配比权重，制定详细的行动计划，持续追踪，逐一解决，遵循PDCA\SDCA的原理循序改进，不断细化，形成新的标准和体系，增强企业的可控度和抗风险能力，才能在危机下生存。