●主题：洋为中用与标杆管理

时间：2006年3月4日

地点：广州天河路533号侨鑫教育大楼附楼605阶梯教室

策划：陈　龙（新快报经济部）

　　　梁锡崴（广移教育服务有限公司）

嘉宾：

傅勇国

广州市浪奇实业股份有限公司（深圳证券交易所上市公司，股票简称:广州浪奇，股票代码:000523）是广东著名企业，傅勇国先生历任广州市浪奇实业股份有限公司市场部副经理,广州市保税区浪奇投资公司副经理,广州市浪奇实业股份有限公司采购部经理，广州市浪奇实业股份有限公司副总经理、副董事长兼总经理等职务，具有多年企业高层管理丰富经验。

乐载兵

人力资源的三栖专家，著名经理人＋咨询专家＋管理学者。历任百事可乐－亚洲饮料（美资）、李锦记食品（港资）、胜家－华南缝纫机（英资）等大型跨国企业人力资源高级经理，具有十余年的人力资源管理实践经验。

乐博士擅长借鉴跨国公司经验，为客户重新设计了目标管理与绩效评估系统，重新规划业务流程，在引入乐先生的咨询后，广州锦汉展览中心、金珠江化工业绩都有显著增长。

主持：刘燕红

主持人语：实事求是才是正确的态度

我小时候学习不用功，父母就会说“你看隔壁的姐姐，她学习就很用功……”在此，隔壁的姐姐就成了我父母给我树立的“标杆”。

标杆管理，其实就是以任何产业中卓越的公司作为模范，学习其作业流程，透过如此的持续改善来强化本身的竞争优势。自20世纪70年代末期，仅仅二十年的时间，标杆管理已成为众多全球知名企业如IBM、美国电报电话公司（AT&T）、摩托罗拉（Motorola）、杜邦（DuPont）等竞相采用。

从现实的例子来看，很多本土企业都有自己的“标杆”，但成功的企业并非多数。嘉宾们都认为，每个企业有它独特的企业文化，同样的制度在不同的企业会出现不同的效果。因此在使用标杆管理时，应该找和本企业的实际情况最为相似的“标杆”。

《庄子》中记载过“东施效颦”的典故。越国的丑女东施学美女西施捂胸皱眉的妩媚病态，所有的村民都以为见鬼了。东施的标杆是西施。可惜她学错了对象。我们很多企业进行“学标杆的实践时，效果往往适得其反。

一些学习洋企业失败的教训告诉我们，向别人学习要有正确的态度，一定要从自己的实际情况出发。盲目仿效，生搬硬套，只能收到适得其反的效果！每个企业都有其独特的一面。你可以模仿一个优秀企业的模样，却不能模仿出他们的神韵和思想，你可以把别的企业的制度搬过来，却搬不来别人的文化和气质。标杆管理的关键所在就是找对和自己企业的气质相似的标杆。这个“标杆”并非是行业内顶级的企业，但一定是要合适的优秀企业，然后整合自身的优势，以提高产品质量和管理水平，增强企业竞争力。

运用标杆管理实现“洋为中用”：有效才是硬道理

●第一步骤就是确定计划，确定需要标杆管理的部门，才能针对“标杆”进行情报收集

●标杆管理最终目标，是用良好的学习心态解决现实的问题：“选择正确的事做，并正确地做事”

记者　张潇　林晨　实习生　邱春燕　吉林/摄

从20世纪70年代末80年代初开始，美国企业在学习日本的运动中首先提出“标杆管理”，即“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。

现在，世界上最先进的汽车都在中国的道路上跑，世界上最先进的管理方法都在中国企业里应用。张瑞敏、柳传志们可以去学习通用电气的韦尔奇。而万科以SONY、新鸿基和PulteHomes为标杆、中海油以挪威国家石油公司为标杆……

一家中国企业，如何才能将洋理论为我所用，确实令不少广东本土企业管理者困惑。

“有效才是硬道理。”广州市浪奇实业股份有限公司副董事长兼总经理傅勇国和著名经理人咨询专家乐载兵在沙龙现场表示。

确定标杆先了解自己

乐载兵认为，【案例分享：经营之道：爱你的敌人】没有麦当劳，肯德基的汉堡不会这么好吃；没有可口可乐，百事也不会这么壮大。没有狮子，羚羊永远跑不快！——真正激励人不断成功的，不是鲜花，掌声和赞美，而是那些可以致人死地的打击和挫折，那些一直想把你打败的对手、虎视眈眈的同行！

企业进行标杆管理的第一个步骤就是要有计划，确定自己哪个部门有问题，需要进行标杆管理，然后再确定“标杆”。有了明确的目标，才能针对竞争对手进行情报收集。

他以中国男足为例，中国男足每次吃了败仗都可以找出一大堆的理由，但是越败越战，越战越败。今天学日本，明天学英国，总是不知道自己要学习的标杆到底是什么。而问题的关键就是没有清楚的了解自己的问题在哪里。中国男足一直认为自身的优势在于灵活，但是把任何一个男足队员拿出来跟马拉多纳比，在同等身高下我们根本就不灵活。而相比日本，人家学习的目标非常明确———南美，并结合自身的特性、环境等进行学习，所以从上世纪90年代以后进步神速。

乐载兵指出，“标杆”一定要有相似性，如中海油的“标杆”不是BP，不是壳牌，而是同为国有企业的挪威石油（国际排名第14位），企业文化亦有相同之处。“这种‘标杆’的选取可谓精准。”

“找准标杆之后，就必须确定自身做法与标杆做法之间的绩效差异，从而拟定出自己未来的绩效水平。”乐载兵也特别指出，在具体整合资源的时候，不是有缺点都一定要改，而是要根据市场的需求，跟自身的资源相匹配。

学习要从“零”开始

“标杆管理就是：学先进，找差距。”傅勇国表示。

“学，对先进的东西，先无条件地认同，不在第一时间就用自己现有的经验来判断。正在学习的东西，在学习之前，要先处于归零状态。

破，学会之后，加以改善，完全掌握对方的东西，才可以在原有的基础上去质疑，把对方不好的东西排除掉，并把去芜存菁后的精华融入体系中。

立，经过‘学’与‘破’两个阶段后，有了修炼，才会有参悟，创造出自己独特的东西。”

情报收集很重要

“确定‘标杆’，有了好的学习心态，然后一个重大而重要的步骤就是———情报收集。”乐载兵直言不讳。

乐载兵指出，情报收集也分多种方式。对中国人来说，和“标杆”企业高层“礼尚往来”，在吃喝玩乐之间获取情报是一种通常的方式。“但他们往往获取了情报，对谁也不说，烂在肚子里，完全没有意义。”

“利用正当的交往，如参观、学习的机会，从‘标杆’企业获取营养，也是一种不错的方式。”

但乐载兵认为，花费大笔费用，请调查公司获取市场数据和分析报告，也是相当有效的途径。“一分钱一分货，往往花了大钱得到的情报是最准确也最实用的。”乐载兵表示。

“双轨制”标杆管理

据傅勇国介绍，在渠道方面，浪奇一直是以宝洁作为自己的标杆企业。对于浪奇来讲，宝洁在成熟市场渠道运作方面积累的经验与认知以及对中国日常用品渠道的理解都是非常有意义的。

“说中国零售业规模大，大就大在金字塔的底座大。这其中包括了传统的零售批发、现代的零售渠道以及直销等特许销售渠道的建立。但是，2005年，宝洁裁汰经销商就是提供一个零售渠道的变化趋势。”

傅勇国认为，对于浪奇来说，要关注的是变化，标杆管理最终目标，是用良好的学习心态去逐步解决实现的问题。“浪奇和宝洁差距很大，浪奇不可能像宝洁采用一样的渠道销售方式，而是要在现实中寻找自己的生存方法。采用标杆管理，是在解决现实问题的同时，还必须要关注已经形成的发展趋势，这就是‘双轨制’。”

傅勇国总结说，掌握西方理念，运用自身传统文化并把握身处生态环境，选准方位、演好角色，分“学、破、立”三个步骤创建适合自身发展的管理模式。要想运用好西方先进的理论，最关键的是“选择正确的事做，并正确地做事”。

★案例分析★

·洋为中用要实用·

问一个美国人要喝什么，他通常会说：咖啡。而问一个日本人，他往往会先问前辈喝什么，然后一般都会说：“我也要和前辈一样的。”而中国人经常在吃饭点菜的时候说“随便！”这也表明了中国人的一种态度。归根到底，文化的差异是根深蒂固的差异。在学习标杆时，必须运用自身传统文化及把握身处的生态环境选准方位，创建适合自身发展的管理模式。

浪奇在2000年的时候曾与一个巨头公司合作，这个公司在管理方面非常完美，但是最终还是和浪奇“分手”了。我发现这个公司的中高层多数是老外，虽然他们的汉语说得非常好，他们也很想融入本土文化，实际上也加入了一些本土员工，但是最终还是发现他们的管理方式和我们还是有差距，这就是没有最大限度地洋为中用造成的结果吧。

鲁迅先生在“拿来主义”一文中就提出：拿来不是照搬，一语道出了洋为中用的精髓，不能照搬西方模式，必须顾及中国的实际。

案例讲述人：傅勇国

·选标杆切勿“东施效颦”·

大家都知道“东施效颦”这个典故吧？东施效仿的实际上是西施，但她选的这个标杆并不适合她，所以才适得其反。而在家庭里，我们也能常常看到标杆选取失误的例子。很多家庭里的妻子或者丈夫常常说：“你看谁家又买车了，买房了……”一般来说，这样的比较都起不了什么实际效果，反而会引来家庭另一半的反感，这实际上就是标杆没选好。要选标杆，首先要选自己能够做到的。

从节日文化看标杆的实质

这几年来中国有一个很明显的现象：传统节日的重要地位逐渐被西方节日取代。中国传统节日文化日渐流失，甚至最近韩国还把“端午节”这个中国传统的节日抢先注册了，并把这个节日的文化底蕴、市场、推广等一系列相关事物都挖掘出来。另一方面，中国人还沉醉在情人节、圣诞节这些西方的节日里。但是，中国人并没有将外国的节日变成自己的，外国的节日在中国的流行仅仅停留在爱情这个层面，实际上在圣诞节这样的节日外国人是带着一种虔诚的心情的。中国人学习外国的节日只是学皮毛，并没有学到文化精髓。这也是标杆管理的一种失败，标杆管理要学的是实质的东西，并非表面。

最近中海油在收购美国一家公司时最后却选择了退出，这是个明智的决定。两个情况相似，却做了不同的选择，这就是标杆选择的结果。中海油在这一事件上没有盲目参照世界排名领先的石油公司的做法，而是看到了一家并不出名的挪威的石油公司的例子，从中吸取教训，最终作出正确的决定。

百事可乐VS可口可乐

百事可乐一直将可口可乐视为目标，尽管两种产品很多方面都极其相似，但为什么百事可乐一直能比可口可乐售价低一点？实际上它们在生产、操作方式等方面都存在差异。

百事的产品成本并不比可口可乐低，市场费用也很大。1994年百事可乐用500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊做广告。此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。在中国，曾邀请张国荣、刘德华、郭富城、王菲、古天乐等人做代言，这些人都是一线明星。

此外，百事还愿花高价挖更多更好的高层管理人才，但招聘的业务员大多是大专以下学历，同时培训很少，培训主要由高管来做。这与可口可乐就不同，可口可乐更愿意投入大笔培训费用给业务员。这样一来，百事可乐实际上在人工环节就节省了很多费用。在产品上，就能做到“便宜”。既学“标杆”，又根据实际情况与“标杆”有区别，其中的故事，很值得思考。案例讲述人：乐载兵

精彩问答

洋为中用还得靠企业文化

问：现在一些企业聘请了洋总裁，也有不成功的案例。请问，在标杆管理方面，挖标杆企业的人才是不是一个实用的方法？

乐载兵：挖先进企业的人，实际上是一种人的标杆的运用。一般来说，挖一个人并非明智之举，挖一个团队才能效果显著。只有老板与团队的价值接轨，才能做得好。

问：您也提到，宝洁的管理体系很好。那为什么它在和浪奇的合作中还是终止了呢？浪奇又是如何来解决这些问题的呢？

傅勇国：这是有行业特殊性的。早在十年前，宝洁就已经倡导全球化管理。毫无疑问，它的管理系统是非常有效的，但是，它的这套固有的系统化管理也带来了巨额的成本。尤其是在中国，在洗衣粉这样的快速消费品行业，价格仍然是一个非常关键的因素。所以，宝洁进行了调整。

浪奇将合资公司买回来，它的系统化管理还是存在的。但我们只有一个原则，无论系统多么优秀，它必须满足我们的目标管理要求，因为一些成本控制等是不能改变的。所以我们采取倒推法，给各个部门一个目标管理，让系统去为了这个目标而进行调整。

问：您刚刚说在标杆还需要企业文化的支持，那么应该如何根据企业文化去选择标杆对象呢？

乐载兵：中国企业文化由知识、价值态度、认知等几方面组成，这其中认知起了很大的作用。而中国人又偏偏在认知上处于定性的阶段，定量的太少，中国的文化也以感性的为主，这就造成了在分析企业文化的难度。但是我们可以通过企业生长的背景、人成长的背景去了解这些。

问：标杆到底的选取是个大问题，是从哪方面考虑？

乐载兵：有些企业靠降低成本成功，也有企业是依靠差异化成功。因此首先要找出在成功的要素里，哪个才是你的短缺。一个实在的方法是：从目标消费群的需求出发，去寻找该选择哪个企业做标杆。

问：学习“先进”的时候，应该如何才能避免忘掉自己的优势？

乐载兵：优势来自于实力，有实力才会有自信，有自信行为才会表现出实力。所谓“无知者无谓”，懂得越多，对自己实力的了解也越多，这样的企业和管理者自然不会忘掉自己的优势。