主题：如何管理好生于八十年代的员工

　　策划：陈　龙(新快报经济部)

　　梁锡崴(广移教育服务有限公司)

　　嘉宾：乐载兵(中山大学管理学院博士，人力资源专家，曾先后担任李锦记食品有限公司、百事饮料有限公司、胜家华南缝纫机有限公司、香港嘉华集团等大型跨国企业集团的行政及人力资源总监)

　　主持：刘燕红

　　主持人语：关注企业中的独生子女

　　1978年开始，中国开始实行计划生育。
 
目前已经进入社会的这一代独生子女，他们的生活方式、思想观念、道德标准、美学趣味、价值追求、时空观念，与前几代人有明显不同。因此，国内的企业开始面临一个问题，他们该如何制定出一套完整、有效的与独生子女政策相配套的教育政策，针对这一代群体建立起与企业人力资源相适应的管理体系。

　　本期沙龙的嘉宾针对80年代(包括1978年、1979年两年)出生的知识型员工的特性进行分析，阐述了企业应该如何管理80年代出生的员工。

　　从企业角度来讲，这代独生子女群体表现为没有责任心、工作协调能力差，以自我为中心，独立性弱等。就此特性，决定企业人力资源管理在培训内容的制定和执行上，不能只是强调技术和知识的培训，重要的是对这一代群体进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、操守等层面的培训，让他们更多地加强自身的社会化能力。

　　《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。而80年代出生的员工他们既具有接受新事物快和创造能力强大的特质同时他们容易波动，情绪变化大。因此，管理80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。本期嘉宾也给出了相关的管理思路。

　　在竞争如此激烈的今天，企业合理用人才能基业长青。

　　如何管理好生于上世纪80年代的员工？不空谈 不抱怨 再造员工工作个性

　　●80年代员工藐视权威但独立性差，有创造性但不愿意接受批评

　　●企业文化应蕴涵快乐、年轻化的特质，“制度留人、待遇留人、感情留人”

　　●性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要试着打造他们的工作个性，使其符合要求

　　80年代生人的踏入社会，无疑给社会注入了最新鲜的血液，他们可塑性强、崇尚自由、容易被激发、兴趣涉及猎广泛、学习能力强、自信和创新……正因为80年代新型员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧：喜的是，用好这些员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，新型员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。

　　面对这群80年代的新型员工，企业应如何应对？人力资源管理专家乐载兵博士表示：经济转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。年轻员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。必须走近他们，分析他们，了解他们。

　　80年代人“抗压”能力最差

　　乐载兵分析，从上世纪80年代起，社会进入高速发展的阶段，电信、网络、通讯的发展，信息量的飞速膨胀正影响了这一代人的成长，使他们与70年代生人明显不同的特点：

　　一方面，他们的可塑性非常强，而且强调以自我为中心：在家里是父母的“掌上明珠”，从小缺乏管教和兄姐的看护，于是变得自大和放肆；他们崇尚自由、容易被激发，甚至是非观念不明确，他们不理解自己的父母，认为今天的清苦生活是父母没有本事造成的；他们不会为赚钱的渠道而在意；他们创造力强，喜欢突出自己、表现自己，新新人类一般外语水平都较以往年代生人要高，与此同时，他们又敢于跨专业跨行业尝试，因为他们有复合的知识结构。比如光电学的学生，毕业后从事管理类工作，而管理学的学生，毕业后又从事“IT业”。

　　而另一方面，他们又容易波动，情绪变化大。一份有关心理健康问题的测试显示：1/4的上班一族存在一定的心理健康问题；女性有心理健康问题的人数比例明显高于男性；低学历人群心理不健康人数比例高出硕士生一倍多；普通员工有心理健康问题人数比例最高，高层管理者最低；80年代出生的人心理健康问题更严重，在职场上的“抗压”能力显然差许多。

　　藐视权威但自我保护能力弱

　　“按以往的就业规律，应届毕业生一般在同一单位工作三到五年才会想跳槽；进几年来这个数字缩短到了一年左右，也就是说，大部分的80年代，对工作的‘忍受’能力时间为一年，”乐博士表示，80年代出生的员工，他们有着独立的价值、情绪变化大，强烈的个人意识使他们成为最活跃的跳槽一族！按他的分析，职场上的“80年代生人”有着以下几个关键特质：

　　企业忠诚度降低，具体表现为频繁跳槽、辞职，流动性大。伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。

　　传统道德观念淡薄，受西方文化的影响。他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了；或者是明明还有工作任务在身，只要有任何地方引起他们的不满，马上会“炒老板鱿鱼”——管你的项目有多大。

　　要求平等，崇尚自由。随着科技的发展，现在往往会出现后一代人教育前一代人的现象。像儿女教父母用电脑，父母要请教儿女怎样上网。这些现象表明了现在是两代人平等沟通的时代，不要认为老板总是比员工懂得多，就要教育员工，有时候，老板也要向员工学习。

　　总结起来，80年代人的职场特点就是——藐视权威和领袖，凭借多元的知识结构，建立自己的一套理论；独立性差，依赖家庭和朋友，有的甚至不做家务，不理家事；无忧患意识，自我保护能力弱且乐于欠债，认为提前消费或者超前消费，是理所当然，他们可以用全副积蓄付诸理想，或者脸不红心不跳地借钱“创业”再成就梦想，跌倒就爬起来，再借；他们没有组织、集体观念，而且娇气且不愿意接受批评。

　　三大对策管理80年代

　　如何对这些年轻的新人类进行管理？既不能布道，抱怨也无济于事，更不能强化纪律来约束，而是如何去营造一个良好的氛围，使知识员工达到个人单枪匹马所不能达到的团队绩效目标。同时，还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。从各方面为不同类型的员工提供合适的条件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把员工留住。

　　对策一：塑造动机，再造个性

　　“简单说教对这代人来说特别苍白。”乐载兵称。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。同时在员工职业生涯规划的过程中，也要结合企业的需求和员工自身的工作欲望及能力，避免出现为他人作嫁衣的现象。

　　“80一代”是彰显个性的一代，这给管理者造成很大的麻烦。性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，这需要适当地给员工进行能力补缺。管理者要试着建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开。多做角色互换练习或多研究工作案例是很好的方法。

　　对策二：合理地为员工设计形象

　　自我形象是个人对自身的评价和看法。80一代普遍存在落差感，他们专注的不再只是理想与现实的差距，其中掺杂了很多对自己认知的偏差。合理地为员工设计形象，增加其对工作的使命感和重要意义的认知、认可，缩小自我认识与自我角色的差异，同时为其树立更符合企业的价值观，使他们变得自信、坚强起来，也就更愿意从事眼前的工作。

　　“80一代大都缺乏社会角色的认知，他们很少服从组织认可的一套行为准则。”他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式做事。他们也不了解合作的重要性，总是在充满团队精神的今天去体现强烈的个人英雄主义，并在其中努力体现自己与众不同的价值。他们通常最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切。所以管理者必须很明确的强调什么在组织内是对的，什么在组织内是错的，并可采用换位思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可，充分灌输组织的开放性和边际效应，让他们深入地了解到自己的行为对组织的影响。

　　对策三：企业文化提倡快乐

　　80一代对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或和自己梦想、爱好相关的知识。另外，从另一个角度来看，增加员工和工作相关的知识量，是有利于提高员工绩效的。所以，企业不妨设立企业大学，规模较小的企业也可以设立员工学堂，适时地为员工提供所需的培训。

　　和制造工人不同，知识员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。因此，相对于制造工人，知识员工对于企业的依赖性是很低的。管理人员所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是强化纪律来约束，而是如何去营造一个良好的氛围，使知识员工在这个团队中能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。同时还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。从各方面为不同类型的员工提供合适的条件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把员工留住。

　［相关背景］知识型员工冲击管理模式

　　数字显示：上世纪80年代时企业中大学生的拥有率不足30%，而今天，大多数企业的大学生拥有率都在50%以上。一个从事人力资源招聘工作的朋友曾对乐载兵感叹：“以前不敢想招清华、北大的毕业生，现在却不难招到。”“不可否认的是，知识型的员工占据了企业员工的主流。”乐载兵称：“这大大改变了员工的工作模式和对工作的认可及追求。”

　　所谓知识员工，拥有独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，主要考虑自己，自己怎么想就怎么做，受纪律约束少。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是员工炒老板。他们是企业的主人，是企业致富的源泉，因此，老板要为他们的工作提供条件、平台。同时，知识员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富创造性。

　　［相关链接］70年代VS80年代

　　目前企业内的职员年龄分布多为60到80年代生人，乐载兵说，“生于60年代的员工是头低头，他们一般是核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；生于70年代的员工是背靠背，他们多是骨干和主力，考虑的是回报与付出是否平衡的利益；生于80年代的员工则是脸贴脸，他们以快乐为导向，堂而皇之地做新新人类”。而对于在企业中占中层及以下职位主体的70和80年代出生的人，乐载兵表示，他们之间的冲突十分明显。

　　根据调查数据显示，70年代人中相当一部分人已经成为经理人，因为他们敢于冒险，并善于做“赚钱生意”，特别是他们喜欢以这个年代人特有的思维来衡量“值不值得”，所以，职业经理人中很多精英都是70年代生人，包括营销总监、人力资源总监、财务总监、研发总监、物流总监等等。与企业的效益和利益挂钩的年薪制给70年代出生的人更多的发挥空间。信奉“我给企业带来了什么，我才能得到什么，做得出色才能得到更多”，而年轻不乏冲劲、冒险和理智的结合使他们更容易接受期权、股权、奖金、红利等激励手段。

　　反观80年代出生的人，其知识结构和层次要比70年代的大学生高，他们接受能力非常强，能够很简单地掌握新知识，并运用到实践中，他们小小年纪就懂得如何达到自己的目的。

　　他分析，大部分80年代人在职业上感到了困惑，由于缺乏长期职业规划，渴望成功又不愿意忍受，他们在职场上年轻人一方面忧虑自己的前途，一方面又倦怠于学习新的东西。但是他们在工作中充满创意，打破常规，随着资历的增加，职业成熟度会使他们在自我个性和职业环境中找到平衡。

　　［70年代与80年代不同的关键词］

　　70年代

　　养家；房贷；职业焦虑感；提升空间

　　80年代

　　旅游；聚会；消费；自我实现

　　★精彩案例★

　　案例讲述：乐载兵

　　案例一：弹性工作制打破束缚感

　　80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。

　　IBM公司是最早实行弹性工作制的，工作时间是按月来计算的。他们每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。只要能完成工作项目，你上不上班，什么时候上班，没有人管。IBM自1996年开始改革，其中这项改革是最具人性化的改革。

　　案例二：训练80一代的责任心

　　80一代别的不缺，最缺责任心，责任心强的员工才是他们之中的佼佼者。麦当劳一般员工工资是每月700-900元，但他们的工作态度很好，没有对客人不笑的，这就是管理，全球160多个国家的同步管理。

　　拿那么少的工资，还有那么好的态度，是管理出来、训练出来的。他们的一般员工从来不招高才生、高学历的毕业生，只在初中、高中招责任心强的人。他们面试的第一关就是测试责任心，第二关是尊重，其他学历、长相、身材、年龄都可以忽视。

　　案例三：企业文化刺激年轻人

　　80一代员工对工作的忠诚度不高，培养他们的忠诚度除了钱，更重要的是企业文化，定下一套能刺激他们的游戏规则。

　　传媒单位是最典型的知识型组织，员工所拥有的资本是知识，也就是经济学所谓的生产工具。所以，企业组织已经无法再利用薪水来培养出工作人员的忠诚度了。因而争取工作人员的忠诚度的新途径，是组织必须给知识型工作人员最好的机会，让他(她)们在工作岗位上获取高度的成就感，同时对组织忠心。“不求企业忠诚，但求工作承诺”，将会成为未来的游戏规则。决定传媒人动向的不再是企业，而是由市场来决定。因而传媒人组织的力资源管理应该从传统目标有如“维护一座水坝”，以防止水库用水外泄，转变为有如“管理一条河流”，即使无法阻止河水流动，却可以控制水流的方向与速度。

　　各年龄层出现心理健康问题百分比：

　　80年代 31.7%

　　70-74年25.4%

　　75-79年29.9%

　　60年代以上 22.7%

　　(调查显示，80年代及以后出生的人比其他年代出生的人更易出现心理健康问题。)