越发不可收拾佳其公司是一个中间产品的供应商，下游有最终产品的制造商，上游有供应商作为其外协厂，帮助佳其公司完成产品的部分加工工艺。佳其公司的主要客户都是一些世界巨头，因而要求比较严格，这不仅体现在质量上，而且对社会责任包括劳动力保护、职业健康、环保等要求都特别详细，每年都有多次的相关的现场审核。虽然要求高，但这些厂商对价格也不含糊，给的就低，逐年还不断喊降价，佳其公司有一道表面处理工艺，经不起环保审核，更没有足够资本买设备以抵消成本压力，只能将这道工艺外协给小供应商做，佳其公司的客户只要求佳其公司提供文件保证，工艺符合环保，劳工有职业安全保障即可。而对佳其公司的供应商并没有做实际现场考核。上面说道，佳其公司客户的质量要求甚高，对在质量问题的处理流程上更是非常严格。出了问题8D报告是不可省的，最终还要考察质量改进措施的实际收效。佳其公司的质量部收到某个大客户的质量投诉，一个外观件表面出现瑕疵，开出了8D报告，非常显然，这是表面处理供应商的问题，就由SQE转给了这家供应商，要求供应商按客户8D报告的要求回复，供应商回复后，SQE扫都没有扫一眼就直接转给了质量部，质量部也没有过目立刻交给了客户。然而，意想不到的是客户的反馈非常生气，将8D报告打回来重做，SQE再仔细一看，原来《纠正措施》这栏写的是“加强检验”，《预防措施》填的是“加强不间断的培训”，客户当然不接受。SQE再将8D报告打回供应商，要求其深刻检查，其实供应商自己已经找到原因，有几盒涂料放在露天没有加盖，受到粉尘污染，造成表面的污点，这几盒涂料已经用完了，因而时过境迁，认为这8D报告没法写，但客户这一关过不去，佳其公司SQE这一关当然也就无法通过。供应商思来想去没有对策，实在无招，特别是如何“深刻”实在是难题，就编了一个故事，说将来这一批涂料都报废了，重新写了一个8D报告交给SQE，SQE认为不错，够深刻了，转交给了客户。然而客户并不满意，要求提供证据。供应商没有办法，只能找一些旧涂料桶，假装把涂料倒掉，拍了一个视频交给客户。事情并没有结束，恰好客户在做环保的风险评估，正愁找不到风险点，有人将这一问题提了出来，认为供应商不恰当地处理不合格品的环境保护问题是一个风险点，要求列为控制点并落实解决方案。这次由环保工程师联系了佳其公司，要求对报废的涂料进行无害化处理，并会全程参与监控处理过程。一个谎言要用另外一百个谎言进行圆场。这回佳其公司和供应商可惨透了，话说间客户的环境工程师就要到了，他们哪有报废的涂料呢？如何同客户解释，客户就是不信，认为供应商不肯投入环保处理。供应商干脆耍无赖，说我们不会处理，不知道如何才能做到无害化。环境工程师必须完成自己的工作，加上客户自己也有预算，承诺道，处理的设备和费用都由客户负责。事情进展到这一步，佳其和供应商彻底崩溃了，只能沿着客户的要求，被牵着鼻子往前走，将库房里的所有涂料都交给客户进行销毁，再做无害化处理，眼睁睁的看着自己的涂料被拉走。讨论：1、在整个过程中根本性的问题出在哪里 ？2、针对本案例，如何做好一个8D报告？3、将高污染的工艺转包给供应商，应做好哪些工作？4、案例中还有哪些问题？点评：8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法，现在广泛地使用于供应商的质量管理。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D工作方法是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施目的：主要是为了考察此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格、经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D1：小组成立目的：成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质，小组必须有一个指导和小组长。关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设。D2：问题说明目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西？在什么时候？在哪里？发生了什么问题？严重程度怎样？发生比率多少？”方法：质量风险评定，FMEA分析。关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。D3：实施并验证临时措施目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）。方法：FMEA、DOE、PPM。关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施并作好记录；验证（DOE、PPM分析、控制图等）。D4：确定并验证根本原因目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法。关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因；原因可否使问题排除；验证；控制计划。D5：选择并验证永久纠正措施目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法：FMEA关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划。D6：实施永久纠正措施目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法：防错、统计控制。关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；利用故障的可测量性确认故障已经排除；控制计划、工艺文件修改。D7：预防再发生目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点：选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。D8：小组祝贺目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点：有选择的保留重要文档；流览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题做出的贡献；必要的物质、精神奖励。质量工作不能敷衍了事，一定要脚踏实地，实事求是，特别是针对8D报告中预防措施及永久措施的规划，找出为什么将涂料桶放在露天，及相应的流程是否健全，并举一反三，防止类似的错误不会再发生。在这个案子中，还有一个值得注意的问题，环境保护和劳工保护的要求。ISO14000环境管理体系标准和OHSAS 18000职业健康安全管理体系标准都对供应商提出要求，不能将不环保不安全的工艺转移到供应商场地生产从而免除采购方的责任。