独家供应商的招标

曾有人说，国营企业的招标是处于无奈，大于一定金额的采购必须进行公开招标。虽然很多管理者质疑招标的有效性，但这是法律规定，不能不执行，而另一方面，招标在一些民营和私营企业却热情高涨，他们拥抱招标真不是被谁逼的，而是发自内心的喜爱，这种热爱多半是来自最高管理者或老板们的偏好，认为招标是降价的不二法宝。

案例来自一家内地的民营，公司的开创者原来是一位政府官员，辞职下海创业。创业伊始，老板是万事亲力亲为，无论是市场、销售、生产、人事，还是财务、及采购，每一张单子都要具体过问。公司的发展非常迅速，老板已经感到不可能事无巨细，胡子眉毛一把抓了。他认为销售是赚钱部门，可以放手，但采购的放手有一定难度的。过去的政府工作的经验告诉他，招标是采购最有力的工具，他也听说过一些关于招标的反面意见。虽然在政府工作时没有直接参与招标工作，但直觉告诉他，各国政府都在采用招标，联合国也在招标，招标虽然有些问题，但一定不是招标的方法问题，而是下面执行不到位的缘由。因而他在自己创办的企业引入招标的工具，由此也可将自己从繁杂的事务性工作中解脱出来，做一些战略方面的功课。在此指导思想下，老板的要求是，一定要严格按照招标流程实施。

公司的发展快，设备投入是公司很重要工作。通常认为设备的采购非常适合招标，金额高，重复性又不是非常强。但事实并非如此简单。设备采购每一次都招标，公司里相同功能的设备，则来自不同的厂家，虽然价格压下来了，但备品备件不一致，维修维护的不相同，操作不同，在公司里要为不同的设备培训配备不同的操作工和维修工，而交叉工作的可能性小。生产部门极为反感，认为采购部在瞎胡闹，有人戏称，车间可以开办万国设备博览会。

更糟糕的是有些关键设备都是唯一供应商，招标时找不到第二家供应商，老板说，你们会不会动点脑子呀？谈判技巧没有学过呀，创造竞争才能引起价格的下落。执行招标不可讲条件，不可妥协。

于是采购部主动找方法进行招标，例如，设备一般都是经过代理商销售的，所以公司先定下设备的原厂家，再和不同的代理商谈判，在不同的代理商之间进行招标，但这里遇到两个障碍，一是许多世界大公司代理商是定点的，互相之间不竞争，往往来参加招标的都不是授权代理商。即便如此，就是非授权代理商之间的招标，幅度也都不大，在1-3%之间就算不错了，而老板对这个方法也非常不满，老板说，有一句名言：“不找代理商采购，要直接找原厂家”，但找原厂家，又变成独家供应商了；还有一种方法是给独家供应商找两个类似的供应商进行招标。但这个方法并不奏效，供应商知道他是唯一供应商，所以把标书的的价格抬的更高，最终还不得不选择它。生产部门又嘲笑采购部：招标还能越招越高，实在是怪事。采购部门认为，原因是供应商太知道我们的内情了，所以，希望在设备选型时，公司人员不能和供应商接触，这又遭到技术人员的坚决反对：“不接触供应商，如何进行设备选型？”

采购部在独家供应商的招标问题上，遇到的不是两难，而是多难的境地。

讨论：

1. 在上述案例中，有哪些方法和观点是值得发扬的？哪些是值得商榷的？

2. 独家供应商采购，有哪些有效的手段？

点评：

很奇怪的是，在公开场合，很少有人批评“招标”这种采购方法，就是有问题也会说是执行过程中不规范的原因。而在私下讨论时，真正做招标的人都明白，招标并不能得到最好的，甚至得不到自己所想要的结果。

在一些论文中，讨论到招标的优劣势分析时，认为优点主要是：有利于开展真正意义上的竞争，最充分地展示公开、公正、公平竞争的招标原则，防止和克服垄断；能有效地促使承包商在增强竞争实力修炼内功，努力提高工程质量，缩短工期，降低造价，求得节约和效率，创造最合理的利益回报；有利于防范招标投标活动操作人员和监督人员的舞弊现象。

它的缺点主要是：参加竞争的投标人越多，每个参加者中标的机率将越小，白白损失投标费用的风险也越大；招标人审查投标人资格、招标文件的工作量比较大，耗费的时间长，招标费用支出也比较多。特别是，招标所需费用高、花费时间长。由于竞争激烈，程序复杂，组织招标和参加投标需要做的准备工作和需要处理的实际事务比较多，特别是编制、审查有关招标投标文件的工作量十分浩繁。

他们总结下来，认为招标虽然有利有弊，但优越性十分明显。优点是主要的，缺点则是次要的，还要在实践中，大力提倡招标。

但整个分析只基于招标流程本身，就招标去谈招标的优劣势分析，而没有看到招标后产生的结果和影响，案例中给出的情形并不是个案。

招标最能最充分地展示公开、公正、公平竞争的原则，所以在需要公开、公正、公平时，招标的作用才能发挥出来。而开展竞争，防止和克服垄断，如果市场上没有足够的供应商，没有足够的资源，不可能开展真正意义上的竞争。而在招标过程中，要努力防止舞弊现象发生，但不能保证只要采用招标就能够防止舞弊现象发生。

降低成本的手段中，招标并不是唯一的方法，价格越招越高的例子不在少数。招标本身产生的费用，以及后续使用、配套、维护产生的成本都需要综合考虑。应该对采购的物料进行分类，找出其中满足招标条件的产品进行招标，而不是像有些公司的主张，凡是大金额的项目都要招标。

在许多论文中，讨论招标的优劣势，完全从采购方角度出发，而没有从供应商的角度考虑，供应商是否参加招标，一方面是考察自己是否有能力完成项目的标的，再有是否值得去投标。参加竞争的投标人越多，每个参加者中标的机率将越小，白白损失投标费用的风险也越大，有时候中标和中彩票一样，并不是靠实力，而是凭运气。许多公司都有这样的经历，不管什么项目，都去投一标，说不定那个项目就投中了，许多中标项目为什么中标都莫名其妙的，公司的强项没有中标，中标的自己公司还做不了，再发包给别人做。再一些公司对这样的招标采取另一个态度，谨慎小心，很少参与招标。因为依靠招标得到项目不稳定、不确定，如同靠天收，生产、计划、产能都无法控制，只有找到长期合作的供应商才是稳定的保障，也是质量的前提，打一枪换一个地方，这种游击战的作风不可能保障企业的持续发展，至少不是企业的主流客户。

常常有人拿“国际惯例”来说事，各种论文都把招标吹捧为“国际惯例”，招标主要使用于政府采购与公共采购项目，其原因是，政府的资金来源是公共资产，透明、公开、公正、公平竞争是最重要的目标，而招标是最能体现这一原则的唯一方法。谈到“国际惯例”，世界著名大公司在采购活动中稀有采用招标，丰田几乎所有的供应商都是长期的合作伙伴，世界上没有哪家汽车厂敢对汽车发动机每一次都用招标采购。这些大公司也在不断地寻求降低采购成本的方法，但很少用招标的办法。招标采购的质量、供货风险都不可控，案例本身的后果最好的诠释。

在经常性采购活动中，不断地招标，而供应市场又非常有限时，围标的产生往往不可避免，当每次招标都是这几家供应商时，供应商不会不思考:我们哥几个打得头破血流，为什么？联合才是必由之路。

有一位长期从事招标的专家私下这样定义道：除非政府和公共采购，招标的使用条件是：对标的、对市场不熟悉，也不可能熟悉，或熟悉的成本太高，对过程也不了解，自己只知道要什么样的结果，招标才是最好的方法。还有一位采购经理对招标的总结是：
1. 产品的招标成功取决于标书编制水平、取决于程序执行过程是否体现公开、公平、公正三原则、取决于事先约定的评标原则。
2 如果各方面具有诚信，一般来说，价格与性能成正比。但采购对性能应该有一个底线，以此来接受低价的性能稍逊的产品。
3 以价格作为唯一标准的招标，可能合法，但不是一个合理的方法。
4 对于一个招投双方均是逢场作戏的过程，最终得益的不一定是个人，损失的一定是企业。