加明公司是一家高科技公司，开创者是一个发明家，带着自己的十几个产品创业，十几年后，开创者成为董事长，整个公司还是以科技为导向，在业界也小有名气，产品越做越多，产量也越来越大。原来是科工贸一体化，渐渐地设计部门独立了出来，后来生产也从一个小车间，搬到了标准化的大厂房。采购跟着生产也在厂房的二楼和计划、质量、工艺等在一起，远离了设计部门。
质量部找采购部特别容易，质量部的工程师就在隔壁，一个转角就过来了。工程师拿着新做的产品来投诉采购，这采购员买的电子原材料不合格，还不是一个不合格，是整一批没有几个是合格的。采购员忙起身，追问缘由。
这批新产品在最终检验中都没有过关，指标没有达到设计水平。工艺工程师花了两天的时间进行测试，最终找出了的毛病。问题出在一个电子原材料的高频响应上不去，这是一个世界级著名厂商的芯片，大家怀疑是否来料是假冒的产品。
采购员赶紧行动起来，追查货源，没有问题，将芯片送回了原厂家鉴定，还做了测试，指标也是合格的，这采购员挺起了胸膛，表明了自己没有出错呀：世界级著名公司的产品就是可靠，但问题还是存在呀。随后将设计部门的原始样机拿出了测试，就是好的，换上这次的芯片就是指标下降。达不到规格要求值。这就奇怪了。采购员一拍脑袋：对了，样机上的芯片都是从中关村买的，还没有用完，装上一测，果然指标上去了，这就合格了，采购员又联系了中关村的那家门店，打听到那个芯片还有，立刻把门店的所有存货都买了回来，好在这个产品本身就是小批量的，也用量不大，芯片也不贵。拿中关村芯片将品牌的芯片换下来，这个问题总算解决了，大家也都松了口气。事后，采购员在深究中关村的门店，门店的销售坦白交代了，承认这批芯片是山寨货。采购员将这两个芯片送到设计部门测量，发现，中关村买的芯片指标确实比品牌厂家的要好。品牌厂家做的很抠门，指标刚刚达到他自己声称的设计值，再加上接线的影响，整机就超标了；中关村买的芯片裕量很大，设计工程师在线路设计时没有太讲究，但还是能达到指标。工程师感叹道：“山寨货不一定差”。
加明公司最近一年才做了一些流程再造活动，其中一项内容就是采购的迁移，参与到设计中为设计人员提供采购服务。过去设计工程师在研发设计过程中，要买材料，都是自己上街买。公司认为这样工程师的效率太低，交给采购员统一购买，让工程师们更专注于设计。
采购部将这个任务接过来之后，工作量大大增加了。绩效没有提升，因为公司按采购量分配、考核采购员人数。但为了公司的整体利益，虽然有怨言，但还是认真去做了。但还有一个问题没有解决，就是设计时的采购物料和生产上线时的采购物料常有不匹配的问题。今天遇到的问题总算解决了。设计工程师说这是个案，一般市场上买的山寨货能用，品牌厂的一定会比山寨的好。工程师过去试着向品牌厂家要样品，但手续麻烦，有些品牌厂爱理不理的。所以还是喜欢到市场直接买，生产时再找品牌厂订货，这样速度快，还方便。
采购员刚刚解决完这个问题，又收到另一个大品牌厂商的通知：它的一个芯片要在半年后停产了，最后的订单接受日期是通知发出后的90天。采购员要计算一下这个产品的整体用量，发一个大订单，备库存，或者找到这个芯片的替代品。
采购员深深地叹了口气：“这麻烦事还接二连三呢”。
讨论：
1. 加明公司的产品研发的采购流程有没有问题？
2. 提出一些可行的建议。
点评：
采购要参与到研发设计过程中，这个观点是正确的，所以加明公司的流程再造工程是非常必要的。采购参与到研发设计过程的宗旨有以下几个：
专业分工。研发设计工程师是企业的核心骨干力量，正如加明公司所考虑的，让工程师将时间浪费在采购的路途上，对企业的资源是一个巨大的浪费，工程师应该聚焦于研发工程上，所以将这项商务任务交予采购员来实施是一个正确的方案，更有效的是采购员的专业性，也可以为研发更好地提供服务，关注于材料的选择及订单和交付及时性管理，协调解决异常物料交期问题，并根据项目需要出具关键物料备料清单。
物料管理。跟踪行业发展趋势，建立和完善供应市场信息收集、处理、交流及保密系统；将物料管理，供应商管理与公司的知识管理体系结合在一起，将供应商作为知识输入的一个重要渠道，搜集行业信息，对手情报的收集、整理和分析；进行供应市场调研，掌握供应商的动态、战略和发展方向，为公司新产品开发活动提供原材料相关决策、选择依据，并建立起一座跨接企业和供应商市场的沟通桥梁。
标准化管理。物料的标准化是一个重要的也是难以管理的课题，研发设计中，工程师更加关注于产品的性能，功能可靠性的指标及产品实现的最佳组合与配置，而企业则要求整体成本的最优化。在设计中，采用标准化物料和通用化物料是降低产品整体成本的最重要途径之一。（标准化物料是指使用市场上提供的标准化产品，而通用化物料是指使用企业内部已经在使用的物料和产品）。采购的介入一个重要的功能就是为标准化和通用化的把关，通过新物料的申请流程及物料编码流程，考察所需物料是否已在企业的采购目录中，或者可以以采购目录中的物料替代。
后续生产性采购的有效性。研发设计采购不仅要考虑到产品的可实现性，还要关心产品设计中所选择的物料在未来批量生产中采购的便利性，例如，货源的充足性，是否独家或垄断供应商；物料的可替代性，复用率，风险评估；物料是否位于产品生命周期的衰退阶段而会造成供应断裂；未来的价格是否能有降低空间；交付周期的长短是否为产品生产的瓶颈；物料在供应商生产过程的质量稳定性，产能是否有保障，计划预测系统是否建立；供应商是否有技术力量支撑未来的持续改进；供应商是否有系统与采购方相对接，例如ERP的系统及CAD系统是否能与采购方匹配；是否可以从现有供应商中开发从而加强供应商的管理；是否考虑和供应商成为战略合作伙伴；是否需要供应商在设计上的早期参与，等等。
财务控制。企业的采购活动，即使是研发设计中的采购活动，也应该纳入到财务管理流程中，而最有效的方法，就是使用现有的统一的采购流程。保障从申请、供应商选择、购买、交付，验收、付款都符合财务规定，不会产生漏洞。采购部门和采购员的参与只是流程管控的一个环节。预算控制也是研发设计的项目管理的重要内容。
供应商管理。研发设计也应该有一个供应商管理的流程，一则保障产品成型之后，到生产环节的延续性，也就是说，研发设计的供应商及产品就是来自企业的《合格供应商名录》，到了生产线，就可以立刻使用，否则，还需要再选择供应商，还要回到设计部门再次认证物料。再有为研发本身，也需要建设一个合格可靠的供应商基地，及形成和供应商的一个统一的接触及管理窗口。
在研发设计的采购活动中，有一些特殊的环节需要加以关注，例如：
样品控制。样品控制是研发设计采购重要工作之一，因为不是大批量生产，采购的难度比较大，有两个方法可采用：对于标准件和标准产品，研发采购应该积极为企业建立一个样品的来源渠道，或通过代理商，或通过原厂家的营销部门与他们建立良好的合作关系，在这一方面，采购需要更加主动走入市场。而对于非标准件和非标产品，采购要主动建立一批能提供样品的小供应商，或者在大供应商建立样品开发的对应部门，这需要采购有战略和长期的眼光，有对各种物料进行综合运作的能力。
《合格供应商名录》。研发设计中的采购也需要建立《合格供应商名录》，对供应商的选择标准，流程进行规范化管理，而其目的是为了保障研发项目的顺利执行。促使供应商聚焦于保障研发设计项目的特殊采购形式，同时并能满足后续大批量生产的要求。
代理商管理。大部分样品或小批量采购来自于代理商或贸易商。为此，货源和渠道的管理尤为关键，采购方要对代理商进行审核，对其资质，技术支持能力，商务服务、代理的渠道，和原厂家的关系，产品售前售后服务等进行评估。代理商也要评审、认证，最终保证使用的代理商也来自于《合格供应商名录》。
小供应商。研发设计采购中经常会和小供应商打交道。这是研发设计中遇到的特殊情况，供应商选择的标准和流程关注点是有所区别的，生产的供应商，我们会注重体系，关注产能和计划，质量中的稳定性，而对于为研发设计服务的小供应商，上述的要求可能不是重点，采购更应该注意到供应商的技术能力，响应速度，快速换模，灵活性等，企业应该为这些小供应商制定相应的考核指标体系。
采购绩效管理。研发设计采购的批量小，技术性强，与市场接触频繁，与供应商的交流多，常常有合同变更，为设计工程师的服务更加多样化。所以，对采购员考核的重点也应该移向服务，订单管理，交付的及时性，研发部门的满意度，知识管理及标准化的贡献等。
采购员的专业性。研发设计采购员，不仅要对商务，供应市场的熟悉，熟悉采购流程作业，还应具备相应的产品知识，物料构成及善于成本分析，对物料的生产过程和工艺的了解，具备综合分析能力，从商务、技术、供应等各方面提供选型方案供决策参考，还要具备很强的沟通能力，管理能力，及项目管理知识。
为此，企业特别是研发导向型的企业，应该加强其研发设计采购的组织，流程及制度的建设，以保障设计与生产的平稳衔接。
浙公网安备 33010802003509号
