根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。这是笔者（佟天佑）的一个大胆构想，如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；若是一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配应该鼓励员工的创新行为。
 可以说，内部公平性，是企业战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对企业总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。当企业从创始期的无序状态到逐步形成一定的职能部门后，就加强了工作的职能化，即形成了企业发展的第二阶段“职能化”。
 随着企业的发展，可能从原来的单一产品变成多个产品，也可能从原来的单一客户对象变成多个客户群，公司的组织结构可能演变成总公司与子公司关系或者事业部管理机制。
 因此，在企业与下属成员单位之间的集分权问题成为管理的焦点，也是决定企业能否继续扩张的关键。在企业发展过程中，需要经过多次变革，如从个人化到职能化变革，从职能化到功能化变革等。在每次变革中，首先要在理念上进行变革，然后在政策与制度上要进行相应的变革。
 在企业的不同发展阶段，要利用不同的薪酬政策，突出企业的价值导向和战略重点，通过分配机制来驱动员工的行为和企业发展。如果简单地从其他公司套用薪酬制度，可能会给企业带来严重危害。事实上，企业在不同发展阶段应体现的薪酬政策，尽管每个企业的情况各不相同，但也有一定的基本思路（笔者的归纳）。
 在创立期，企业薪酬政策关注的是易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观性为主，老板拥有90％或以上的决策权。
 在成长阶段，企业薪酬政策关注的重点是外部竞争件和内部公平性，建立起以职位为基础的基本薪酬结构，并逐步运用较客观的价值评价为薪酬分配的基础。
 在成熟阶段，企业薪酬政策关注整体的组织效率和团队协作，利用综合薪酬体制和市场、绩效、能力多种评价要素相结合的评价与分配体系，既强调个人贡献，也要求组织贡献。更多地依靠制度和组织体系实施薪酬评定。
 笔者做企业顾问可以肯定地说，企业在不同的发展阶段所要解决的核心问题不同，因此相应的薪酬政策导向也有所不同。说白了就是决策者在薪酬策略和管理过程中一系列成本开支方面的权衡和取舍。
 举例来说，在新的财务年度预算，决策者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并就这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡；这种权衡还发生在长期奖金和短期奖金之间、绩效加薪和根据资历加薪之间以及直接货币报酬和间接福利支出之间。
 笔者（佟天佑）认为，从企业战略到策略，从经营到发展，最基本的动力就是薪酬机制，如何运用薪酬作为激励手段形成内在和外在的驱动，是保证企业战略实施的重要着陆点。