战略规划和模式创新中借力的必要性

战略规划是对未来趋势的把握，模式创新是基于战略的策略化落实。本案例中，好时光在碰到重大战略规划和模式创新时不是简单地内部决定了事，而是采取了请外脑帮助，这是值得肯定的。因为战略决策不同于战术设计。战术设计因为非常个性化，因此要求操作者十分了解行业、企业，企业在自己内部的人技能都具备的情况下是不需要借力的。而需要借力的也只是一些专业技能要求特别高的事情，譬如宣传册设计、广告片的制作、大型会议的举办等，企业内部缺乏相关的具有高专业技能的人才，于是请外部广告公司、设计公司一起来参与。而这些都属于事务上的合作，判断的标准是现有水平的高低而非关于未来的是非，因此相对容易做到。

但战略规划与模式创新的借力就不一样了。因为，一方面战略是对企业未来的把握，它需要站得高、看得远。过多的行业经验、过多地纠缠于企业内部人际关系和具体事务，就会限制思维的空间。特别是作为企业的高管还要被企业眼前的内部事务所累，过多的经营管理事务和人际关系往往会影响自己思考的精力、能力和对未来的判断。另一方面，战略规划是一项研究工作，是分析出来的，是理性思维活动，它需要敦厚的理论基础和逻辑思辨能力。模式创新中策划的成分多些，但相对战术设计来说仍然是理性成分居多，并且它与前者密切关联，不能单列行动。而我国的企业老板们大多是创业型的，感性思维能力强于理性思维能力。他们更多地具有对市场的悟性和对风险的承担能力，但缺乏战略研究的理论基础和逻辑思辨能力。所以在战略规划和模式创新中的借力是非常重要的。在实际中我们也发现，优秀的企业往往在战略决策时都喜欢借用外脑，他们不会因为借用外脑而对自己的能力产生怀疑，因为他们深知这是两种不同的能力。

如何寻找战略模式研究的外脑

我们把战略规划和模式创新合起来称为战略模式研究。要知道做战略模式研究时需要借力是，但如何借到力呢？在现实中，如何找对外脑却是一件比较难的事。如果找错了外脑，这样的借力结果不仅不能“解难”，而且会“招难”，对企业发展的负面影响会很大。特别是战略决策的借力，不是象一个广告片拍坏了那么简单，它可能会给企业带来生死存亡的影响。而今天大多数的书籍都没有提供如何找外脑方面的指导，所以，下面我们就专门来谈谈在战略决策过程中如何找外脑借力。

本案中许爽与李阳用了三种方法寻找外脑。一是通过网络，了解咨询公司的情况；二是通过听课；三是通过朋友介绍。通过网络可以了解整体咨询界的状况，并通过了解网站上的一些咨询案例获得一些合作的经验。而听课可以直接接触老师，感受老师的真实水平。朋友介绍则可以借鉴朋友的经验、认识和判断。三个方法都有其积极的作用，但也都存在一些问题。我认为在这个问题上有以下三条经验可以分享：

    不要相信全科型的专家

目前，有一点实力的咨询公司基本上都建立了自己的网站，各家网站上都罗列了自己的专家队伍、成功案例。缺乏专业能力的人上了这些网站后，可能都会犯糊涂，容易被表面现象所迷惑：一大堆的成功案例、一大堆的博士教授、跨国公司的背景、海归人士等等。但如果你具备专业知识或者善于分析，就能够发现：咨询的行业是一个完全依托人力资源的行业。有什么样的咨询专家，才能做什么样的咨询。而每个专家的专业能力、精力都是有限的，因此他所擅长的也只能是某方面的咨询。

博和专是一对矛盾，又博又专只能是特例。这可以与医生这个职业作个比较。一个能看全科的医生，必然各科的知识都不会精专，只能处理一些常见的轻型病人。而一个专科医生自然是学有所专，在某一方面更精通些。因此，有条件的大医院的专业分得都很细致，譬如内科分了呼吸内科、内分泌内科……。但即使大如北京协和医院、上海华山医院等这些中国最大型的医院，也无法做到在所有的科目上专业都很强。譬如华山医院擅长治疗皮肤类疾病，但风湿科就不咋的。上海的仁济医院擅长治疗风湿类疾病，皮肤科就不咋的。为什么？因为医疗也是个十分依赖人力资源的行业，而专家是稀缺资源，所以，每家医院的专业能力会因为人才结构的差异性而表现出不同的专长。

咨询也是如此。一个什么都会做的咨询公司很可能是什么都不精，属于“全科医生”型的，只能解决一些基础的、简单的问题。特别是中国的咨询业目前还处于童年期，根本无法与医疗行业的成熟度相比，其人力资源就更加有限。所以，要是一个咨询公司称自己什么都擅长，那你就得考虑自己所要解决问题的复杂程度了。如果很简单，可以。如果难度比较大，则就应该找一个在你所要解决的问题方面比较擅长的咨询公司。这是做对事情的第一步。

仅有龙头的大牌咨询公司未必可用

一个咨询公司号称有多少全职的博士，也是有问题的。因为咨询师的专业能力要求很高，劳动力报酬也十分高。一个企业如果养了一大批博士，其成本会非常高，这需要强大的市场基础来支持，否则就难以维系，这通常只有在一个大牌公司才有可能。而在目前这个阶段，中国咨询行业的这种大牌公司或者是移植于跨国咨询公司的品牌基础，或者就是靠强大的广告攻势堆积起来。

跨国公司的咨询品牌经验来自于国外，这些经验在针对一些事务型的咨询项目如ERP、生产、物流等方面可能有借鉴意义，而在针对营销、企业文化这些课题时，可以借鉴的就不多了。这是因为在事务层面，知识经验可以起到很大的作用（第一章有陈述），而在策略、模式方面，由于其具有更多的特殊性，特别是营销、企业文化等都是建立在人文的基础上的，它的特殊性就更甚。外国人不易懂得中国的人文，很难准确地把握这些课题，所以可以借鉴的也就比较少了。当年在国外做到第一、第二的啤酒品牌如贝克、生力等，今天都早已退出中国市场，即使是飞利浦照明这样一个超级国际大牌，在中国市场上也是不断更换首席执行官。中国市场对他们来说，还是个难以破解的谜。

中国本土的大牌公司目前还不成熟，所谓的大牌许多是靠广告堆积起来，知名度高些而已。这个行业成功的关键因素取决于人才。但由于整个行业目前还处于童年期，咨询人才还处于懵懂状态，而大牌公司们所依托的人才队伍状况其实基本上是相似的。因此，所谓的大牌主要是台面上的几个关键人物可能不错，但台下面撑规模的其他咨询师则更多的是龙尾巴型的人物。除了人才以外，这个行业的立业不需要什么其他成本，所以这些撑规模的龙尾们一旦成长到能独当一面之时，很可能马上就会分裂出去，自成一个新的小龙头了。而那些不能独挡一面的咨询师，从实际意义上说还不能称之为咨询师，充其量只是助手而已。仅仅拥有众多助手的咨询公司，即使规模再大也是不能成为真正的大牌公司的。所以通过网络来找外脑，最多只是获得一些全局性的认识和一些信息而已。

负责任的咨询专家都有学者风范，不是商人

通过听课找老师显然比网络要更进一步，因为这样可以直接感受老师的水平。但同样存在一个问题：如果听课人本身缺乏专业知识、判别能力，那么他仍然无法判断这个老师是否就是那个能解决自己问题的人。许多企业在提出咨询任务时，往往并不十分清楚自己问题的症结。犹如一个人生病了，他大致能知道生了什么病，但具体是什么病，是否真的是这个病，他是不知道的，因此听课找老师的关键问题是找准对接。如果感觉自己的问题比较清晰，又发现老师擅长解决的问题正好是这方面的，这就是对位了。而在此方面无法准确判断时，就应该与老师做进一步的深入交流。如果仍然无法判断，那就凭你与人打交道的经验，用衡量老师职业道德的标准来作辅助判断吧。一个诚实、负责任的咨询师必然具有专家学者的风范，绝不是胡乱承诺的商人。如果不加思考地给你过度的承诺，就象一个医生未看你的病就包把你治好，其后面的表现就可想而知了。

朋友推荐相对来说是一种更加可靠的方式。当然这里的关键是：他是一个什么样的朋友。如果是一个本身很有判断能力、专业知识也比较强的人的推荐这是最上策的了。但委托人的圈子往往与咨询圈是两个不同圈子，好比老板们的朋友往往也是老板。这种情况下，如果该老板已经接触过咨询，并且有一些如何找外脑的经验，这种经验就是很重要的财富。如果这个老板恰巧也直接接触过这个咨询公司，那么他的推荐无疑是更具有参考价值了。