课程背景：

市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打销售网络管理人员。让销售人员在最快的时间内掌握营销网络设计与管理。

培训对象：

企业营销人员

课程收获：

通过学习，让学员掌握以下知识：

1、了解销售网络的概念、功能和结构

2、了解销售网络设计应考虑的影响因素

3、¾ 学习销售网络的设计理论

4、销售网络建设与经销商的选择

5、常见网络冲突与管理

6、销售网络的评价与变更

培训方式：

互动模拟体验式教学

                                                                课程大纲

培训目的

第一部分 网络设计

销售渠道的服务产出水平

1.  批量因素：大客户与小客户

1.  地点便利：方便购买

等候时间：快速或慢的

产品品种：宽的选择—聚集效应

服务水平：高或低

影响网络设计的因素分析

营销战略

环  境

竞  争

营销网络

产   品

顾  客

资   金

其   他

销售力量

产品与销售渠道

产品生命周期与渠道变更

竞争分析

竞争者

优势

劣势

案例---

一个啤酒生产商的网络变更（1）

变更前的苦恼：

1、竞争乏力，销量下降；

2、经销商相互竞争，价格倒挂；

3、受制于大经销商，无力谈判，资金回收难。

案例---

 一个啤酒生产商的网络变更(2)

营销网络设计的“渔网理论”

R---销售半径或购买半径

主要零售商类型

¾超级商店

¾综合商店

¾巨型超市

¾折扣商店

¾廉价零售商---

  工厂门市部、

  独立廉价零售商、

  仓库俱乐部

¾样品目录陈列室

¾专业商店：服装店、女子服

           装店、运动鞋店、

           矮个女子服装店

¾百货商店、专业百货店

¾超级市场、大型商场

¾便利品商店

销售渠道类型--线

“根据地”理论

聚集效应---“阀值理论”

局部竞争优势理论

成本效益

市场细分理论

营销网络的基本功能

制    造     商

中    间     商

终   端    用   户

营销网络的立体作战理论—示例

三种分销战略

¾专营性：只选择一家中间商，可建立高形象、高服务、

        高价格，如新汽车、品牌服装、高档香水；

¾选择性：选择少量中间商，尤其是好的经销商，

         如轮胎；控制力强，成本低；

¾密集型：尽可能多的铺货，如汽水；存货成本高。

IBM的销售网络

垂直营销和水平营销系统

垂直营销

水平营销

公司自有式

（西尔斯、沃尔玛）

公司自有式

（西尔斯、沃尔玛）

契约式

批发商

（志愿联锁）

零售商

（志愿联锁）

特约代理

制造商倡办

的批发特约

制造商倡办

的零售特约

服务商

零售特约

评价渠道方案的三个标准

经济性:

   即比较成本

可控性

Q*---平衡点销量

适应性—如何对市场的反应能力

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第二部分 销售网络建设

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中间商的选择程序

方案分析与设计

考察中间商情况

初选谈判签约

开业辅导

经销商的评价标准

¾ 销售区域

¾ 销售实力

¾ 信用程度

¾ 合作意向

¾ 销售品种及品牌

¾ 价格政策

¾ 渠道：透明或灰色

经销合约条款

价格政策---批发折扣、销价限制

¾ 销售条件---付款约定、销量保证

地区权力及约束

服务条件、标准及责任

第三部分 网路管理

网络冲突类型

垂直冲突：同一渠道上下级成员间的冲突

水平冲突：不同渠道同一级别成员间的冲突

交叉冲突

冲突来源

小的冲突：有利改善

中等冲突：需认真解决

高度冲突：及早防范

冲突程度

网络冲突原因分析

¾ 目标不一致：上方不是一个利益主体，如经销商以

             利润为目标，企业以占有率为目标；

¾ 权利和责任不明确：合同不详，理解发生歧义；

¾ 知觉差异---如对市场形势的估计及策略；

¾ 资源争夺---如对大客户的争夺；

¾ 过分依赖---缺少安全感。

管理渠道关系的五种基本力量

¾ 强制力---品牌、价格优势，渠道可选择性

¾ 报酬力---折扣、分利、奖励

¾ 法律力---合同

¾ 专家力---营销策略、预见性、信息

¾ 说服力---推销员的沟通能力

制造商的渠道力源泉

经济规模和市场占有率；

品牌；

下游一体化（自销）；

增加新的经销渠道或经销商；

紧俏商品；

产品线长；

可以直接联系下级经销商或客户。

经销商的渠道力源泉

经济规模或市场占有率；

商家品牌或商誉；

灰色市场渠道；

前向一体化（自产）；

建立同业协会。

冲突解决方法之一---强制

威胁停止协议或合作

不供应紧俏商品

增加新的经销商

以法律、合同相要挟

价格政策

网络冲突解决办法之二

                           ---非强制力

奖励：但可能变本加厉；

说服：基于销售人员；

重新谈判

敏感性训练

增加沟通

建立合作委员会

网络冲突解决办法之三

                              ---伙伴营销

建立一致的远景和近期目标；

签订长期合约或创立子公司；

专营地区或专营交易；

互换人员，增加沟通；

合作管理存货；

合作促销；

实行双品牌策略；

合作培训；

建立经销商协会；

信息共享

浪潮集团

          ---从“一体四网”到浪潮商会

“一体四网”：产品推广、维修服务、培训、

             销售、信息共享；

每年两次大会；

开放式吸收会员；

让利于会员；

建立热线；

制定价格联盟。

卡特皮勒的经销商培训

确定培训目标：如产品知识、营销知识、服务技能、管理知识；

被培训人：如销售员、服务员、管理人员；

培训讲师：内部工程师、销售经理、外部专家；

培训方式：电化教学、课堂教学、现场教学；

地点：公司总部、经销商处、度假村；

时间：销售淡季；

组织人：销售管理部门。

第四部分 网络评估和控制

销售网络变更的六个步骤

   销售网络的变更非常困难，变更经销商，有可能带来灾难性后果。应慎重从事：

1、寻找目标顾客理想的渠道服务需求；

2、设计几种不同的、可以相互代替的网络方案；

3、分析不同方案的可行性与经济性，并和领导沟

    通，找到理想方案；

4、比较现行系统和理想系统间的差距；

5、寻找过渡性计划与措施；

6、请领导批准并实施；

案例：固特异重新评价销售网络

美国备用轮胎市场不同销售渠道的销售份额（%）

网络局部调整

中间商的撤换

中间商的职能变更

中间商绩效评估的财务比率方法

 存货周转=年度净销售额/平均存货

 资产对销售比率=总资产/年度净销售额

¾ 盈利能力比率

 净利润边际=税后净利润/年度净销售额

 资产回报比率=税后净利润/总资产

 静值回报率=税后净利润/企业净值

¾ 偿债能力比率

中间商绩效评估的成本分析方法之一  ---总成本分析和直接成本分析

第一步：确定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、

        利息、保险费、交通费等；

第二步：把以上开支重新划入各职能；

第三步：把收入和开支划入各具体渠道分支、产品

        线、和顾客类型。

   总成本法归结、划分所有成本；直接成本法只归结划分直接成本。

中间商绩效评估的成本分析方法之二---行为基础的成本分析ABC法

步骤1：确定价值链中的关键行为；

步骤2：把行为成本根据行为耗费成本的方式按

       直接比例归结到成本中心；

步骤3：把各活动成本归结到各渠道；

步骤4：根据产品和分销渠道来确认顾客所使用

       渠道内的总的成本关系。